¿Tu trabajo tiene sentido? ¿Cuando despiertas, tienes ganas de ir a trabajar? ¿En tu trabajo vas más allá de lo que indica tu descripción de cargo? Estas son algunas de las preguntas para detectar los grados de engagement (compromiso)* con el trabajo en una población laboral. El tema será uno de los paradigmas de administración de RRHH en esta década. Veamos.
¿Cómo actúa un colaborador comprometido (engaged) con su trabajo?
Un colaborador comprometido con su trabajo lo disfruta. Aunque es parecido, el compromiso del que hablamos no es lo mismo que compromiso con la empresa, ni tampoco es adicción al trabajo.**
Un colaborador comprometido no se destaca por competir con sus compañeros, sino porque le gusta lo que hace, su tarea define su identidad laboral, se apasiona, se entretiene y el día se le hace muy corto.
Le encuentra un sentido esencial a su trabajo, busca soluciones de largo plazo, apuesta a la mejora continua y siempre avanza un paso más de lo usualmente esperable.
Como todos, tiene días buenos y días malos en el trabajo, pero elige hacer lo que hace y aunque su perfil es competitivo en el mercado, rara vez evalúa cambiar de empresa.
¿El compromiso es genético o cultural?
La pregunta no es menor. Si se considera genético o propio del carácter, los que no lo demuestran están fritos, es decir, se cree que viene con el “hardware” personal.
Pero la gente comprometida muestra conductas similares en todo el mundo.
1.RENDICIÓN DE CUENTAS: Los colaboradores comprometidos rinden cuentas (Accountability) de un modo efectivo sobre lo que hacen, incluyendo autocríticas y logros.
2.CERCANÍA DE LA SUPERVISIÓN: Mantienen con su supervisor directo una relación de alianza madura. Pueden conversar sobre los “temas difíciles” del entorno de trabajo con equilibrio y bajo estrés. Con frecuencia son el reemplazo natural ante la ausencia del supervisor.
3.OPORTUNIDADES DE DESARROLLO: Los empleados comprometidos buscan sus propias opciones formales o informales de perfeccionamiento, sin obsesionarse por los ascensos jerárquicos. El aprendizaje continuo es uno de sus motores de automotivación.
4. SENTIDO: Desarrollan una visión clara sobre el impacto de sus tareas en el negocio de la empresa. Le otorgan un sentido trascendente a su trabajo.
5. ALINEAMIENTO: Construyen una visión global para entender hacia dónde va la empresa en cada etapa, a fin de no quedar descolocados en relación a los cambios de objetivos o de caminos para alcanzarlos.
Colaboran para resolver problemas sin quejarse.
6. LIBERTAD: Conquistan la libertad de tomar decisiones autónomas y de expresar sus opiniones con la legitimidad que les otorga su eficiencia. Gestionan por objetivos y tratan de evitar las tareas monótonas incorporando innovaciones que reduzcan el tedio.
Esos comportamientos son relatados en la mayoría de los estudios*** sobre compromiso en el trabajo. En todos los casos las investigaciones definen que esas conductas son posibles porque existen condiciones específicas en el ambiente laboral que las alientan.
Considerando que el grado de compromiso es proporcional al aporte de valor agregado en el trabajo, el desafío de las empresas es extender tanto como sea posible las condiciones favorables al compromiso y a la vez reducir las desfavorables.
¿Cómo promover el compromiso en la empresa?
Impulsar el compromiso, según los estudios, requiere generar condiciones indirectas para que la gente disfrute más de lo que hace. No con menos esfuerzo ni menos problemas, sino con más placer por lo que hace, que es diferente.
“¡Yo no quiero que disfruten; quiero que se apliquen más en su trabajo!” Podría bramar algún supervisor de la vieja escuela.
Un antiguo prejuicio supone que disfrutar el trabajo es trabajar poco, conversar relajado, tomar mucho café y hacer adivinanzas en la oficina. Eso era así, pero en la época del tintero.
La información disponible indica que cuando la gente disfruta su trabajo se aplica más, se compromete mejor.
Obviamente el foco no está en ordenar “Disfrute su trabajo”, reubicar a las personas en las posiciones más entretenidas ni distribuir juegos en las oficinas.
Pueden mejorarse las condiciones que alientan el compromiso, sin poner a la empresa patas para arriba.
Cuando es posible rendir cuentas con frecuencia sobre lo que se hace, es más fácil mostrar los logros de los propios esfuerzos y recibir algún reconocimiento legítimo.
Los jefes más cercanos y estimulantes ayudan a cambiar lo necesario para disfrutar mejor del trabajo llegando a las metas por un camino más sencillo, pero además, generando opciones de perfeccionamiento para aprender nuevas técnicas o nuevos enfoques que mejoran el perfil profesional y aumentan la empleabilidad.
Informarles a los equipos cómo va la empresa, cuáles metas se cumplen y cuáles hay que reforzar, permite a las personas direccionar mejor sus esfuerzos para alinearlos con la estrategia general, ganando orgullo de pertenencia y conciencia sistémica.
Cualquier tarea en la empresa tiene una vinculación lógica con los resultados de negocios. Explicar en detalle esa vinculación, reduce notablemente los desvíos y aumenta la sincronización hacia atrás y hacia adelante porque las tareas pueden ubicarse en un mapa estratégico que les otorga sentido.
Las personas se apropian de lo que hacen en la medida en que pueden expresar sus ideas, que son alentadas a crear opciones de solución a los problemas, que reciben apoyo para tomar decisiones dentro del marco que les corresponde, sin estar todo el tiempo pendientes de la aprobación o el rechazo de su jefatura.
El compromiso genera una lluvia de beneficios asociados porque es un factor “llave” para muchos otros temas (Productividad, clima, calidad de servicio, team building, retención de talentos, desempeño).
Promover el compromiso es viable y los resultados son fácilmente medibles pero -para usar un término de moda-, es necesario que “el relato” corporativo sobre la gestión de personas alimente las iniciativas con políticas y programas que señalen claramente el rumbo deseado.
Ocuparse del tema multiplica ventajas para RRHH, para el personal, los gerentes, los accionistas y los clientes. Todos ganan cuando hay mayor compromiso en la empresa. ©
(*) En la literatura especializada “engagement” no tiene una traducción reconocida al castellano y se utiliza el término en inglés. Aquí utilizamos “compromiso” en su sentido científico y no coloquial.
(**) Por oposición, el “compromiso” es la antítesis del “síndrome de bourn-out” (trabajador quemado) que afecta a la gente que ya no puede dar más en su trabajo, se automatiza, no crea y en el mejor de los casos, cumple reglas de una manera monótona.
(***)“…Creencias de eficacia en el estudio del burn-out y el engagement” M. Salanova, E. Bresó y W. B. Schaufeli (Universitat Jaume I, España y Utrecht University, Holanda) 2004
“Escala de Utrecht de Engagement en el Trabajo” Wilmar Schaufeli & Arnold Bakker. Occupational Health Psychology Unit Utrecht University .2003
