Hay al menos tres categorías de “lo que no se dice” en el trabajo. Una es aquello que no se expresa claramente; otra es lo que no se pregunta y la tercera incluye los secretos. Las tres provocan dolores de cabeza y parten de un mismo origen: El costo del diálogo.
¿Cómo se lo digo?
Cada estilo tiene sus ventajas y sus debilidades, aplica mejor para ciertas situaciones y se pierde en otras.
El diplomático estilo chileno es ideal para evitar roces y mantener alianzas con “tirios y troyanos”, pero flaquea cuando deben aclararse definiciones sobre el comportamiento ajeno cara a cara, como sucede en los diálogos sobre el desempeño laboral.
“En las reuniones de supervisión Juan suele concentrarse en su teléfono contestando mensajes. Me molesta que lo haga, es una falta de respeto. Pero para evitar problemas lo tolero… hasta que al fin reviento y se lo digo de mal modo.” Cuenta Jorge, el jefe de Juan.
Jorge es un universitario exitoso que gerencia tareas muy complejas. ¿Cuál es su problema?
La actitud de Juan lo irrita. Para evitar que la irritación se note la silencia. Pero cuando la irritación crece -porque Juan sigue en la misma- y excede cierto límite, “se le escapa” de su control y explota de la peor manera.
¿Cómo ayudar a Jorge, y de paso a Juan? ¿Hay una fórmula, una frase justa? Hay muchas, pero lo ideal es que Jorge encuentre la suya, aunque para eso necesita mirar la situación desde otros puntos de vista, porque el que utiliza no le sirve mucho.
La base de la traba de Jorge es su irritación. El enojo no lo deja pensar creativamente y le impide encontrar opciones de reacción más adecuadas que el silencio o la explosión. En los zapatos de Juan, podría pensarse que finalmente está trabajando en la reunión, que busca ganar eficiencia, o que tal vez la reunión le resulta aburrida y Jorge no logra retener su atención.
Si Jorge pudiera observar la situación con curiosidad en lugar de enojo, seguramente encontraría miles de maneras, todas buenas, de resolverlo. A Jorge no le falta una frase. Le falta entender por qué se enoja, por qué toma la situación como un ataque a él, como una “falta de respeto” o una descalificación a su autoridad.
Cuando logre adquirir plasticidad emocional, Jorge podrá dialogar sobre el tema sin ladrar.
¿Cómo lo pregunto?
Ana está esperando un ascenso. Es una buena Jefa de Ventas y cree que ya ha llegado el momento de lograr un puesto de Regional que está vacante hace tiempo.
Ha hablado con su gerente Liliana varias veces sobre el tema, quien prometió encargarse pero sin novedades después de varios meses.
Ana necesita el aumento de salario que supone el ascenso, no se anima a buscar trabajo porque cree que afuera las posibilidades de un cargo similar son más lejanas que dentro de su empresa, pero ya no sabe qué hacer para apurar el trámite.
Liliana no está convencida del ascenso de Ana. Hay ciertos detalles de su perfil que no le cierran y espera que la situación evolucione para contar con antecedentes más claros. Algunos vendedores de Ana se han quejado por supuestos malos tratos en la presión para alcanzar las metas. Liliana teme que cuando Ana consiga su puesto de Regional, busque demostrar sus logros presionando de manera inadecuada a todos los jefes de la región.
Aunque Ana insiste cada tanto con el tema, no se anima a presionar más debido a que el exceso de ansiedad podría descalificarla. Obviamente no quiere ponerse en contra a Liliana, porque eso derrumbaría sus oportunidad de ascender.
¿Cuál es el problema de Ana? ¿Cómo ayudarla a encontrar una opción para salir de la encrucijada? ¿Qué debería hacer?
En su preocupación por ser sutil, Ana no hace la pregunta clave: “¿Crees que me falta algo para cumplir con el perfil de Regional?”
Como no hace la pregunta, no genera el espacio para lograr una respuesta más clara que le permita construir el puente que la separa del cargo. Liliana tampoco quiere entrar en detalles porque sólo tiene rumores sin pruebas, de modo que elige el silencio.
El temor de Ana por hacer la pregunta directa sobre lo que le falta, en lugar de ayudarla confirma las dudas de Liliana y mantiene la situación congelada. Ana no sabe “venderle” a Liliana que es apta para ese puesto ni que puede edificar lo necesario para merecerlo. No logra organizar una situación de diálogo maduro y honesto sobre el tema.
Lo más práctico es que Ana reflexione sobre la naturaleza de su “no me animo” en lugar de presionar por una decisión que, por la falta de diálogo, sigue muy verde.
De lo que no se habla
El clima está enrarecido en el sector. Algo pasó desde que llegó Rosa, la nueva ingeniera de Calidad, que se posicionó muy cerca de Pablo, el gerente del área.
Rosa comenzó a adoptar actitudes de “primera dama” en el sector, opinando sobre temas fuera de su dominio, tomando beneficios que no suelen otorgarse a colaboradores nuevos, mostrándose ante sus compañeros con un poder que no proviene de su jerarquía formal.
Pablo tomó algunas decisiones que buena parte del equipo consideró desacertadas, pero fueron defendidas a capa y espada por Rosa y por algún personaje complaciente con el jefe.
Ante la resistencia del equipo Pablo aumentó su presión con tratos ásperos hacia sus colaboradores, lo que ha disparado diversas señales corporativas de alarma que nunca mencionan lo que todo el equipo comenta, a espaldas de los señalados.
¿Cuál es la característica del problema en este caso?
Es la traición del pacto implícito entre el gerente y su equipo. No porque Pablo sea casado, sino porque abandonó su rol de líder en el equipo al preferir una integrante sobre el resto.
Los grupos validan al líder porque la conducción es una función necesaria, sostenida en la equidad del trato hacia todos. Cuando el conductor pierde la validación del equipo su poder de influencia sobre los demás se esfuma y todas sus decisiones son cuestionadas.
Da igual si la relación es realmente amorosa o se trata de una fantasía grupal. Cuando la preferencia existe, poco importan las dimensiones íntimas de la relación entre Pablo y Rosa.
Aunque no siempre la preferencia es sentimental, habitualmente es el integrante preferido quien se encarga sutilmente de demostrar que está “más cerca del jefe” que el resto. Esa es su victoria ante sus compañeros. Una victoria a lo Pirro donde todos pierden.
Aquí también hay un diálogo pendiente. No sobre la moralidad fuera de la oficina, sino sobre las condiciones de igualdad de cada colaborador, que es justo medir por sus méritos laborales y no por cualquier otro criterio. Como la mujer del César, el líder no sólo debe ser honesto; además debe parecerlo.
¿Qué tienen en común los tres casos?
En los tres hay una potente fuga de productividad, los tres mantienen una situación estancada y en todos los casos el pudor de dialogar pasa la cuenta.
En los tres, el diálogo tiene un costo emocional que si se paga, resulta mucho menor al beneficio. ©
