¿Cuáles serán sus propios focos de mejora este año? ¿Y los de su equipo? ¿Cuáles metas de desarrollo profesional elegirá para usted? ¿Cuáles inducirá en su equipo? Aquí van algunas claves que tal vez le sirvan.
La evolución del conocimiento laboral
Hace mucho tiempo, saber leer y escribir era una profesión de alto prestigio. Luego de la revolución industrial, la capacidad de usar el ingenio para construir, reparar o manejar máquinas complejas estaba en el tope del reconocimiento laboral.
Los jefes llegaban al cargo por sus conocimientos técnicos y por la capacidad de controlar a sus colaboradores, generalmente aplicando una autoridad verticalista que resultaba obvia para esa época.
Pero gradualmente la masificación de la educación técnica y la transparencia de las tecnologías informáticas aumentaron la oferta de buenos técnicos reduciendo su cotización en el mercado.
A fines del siglo XX, más del 50% de los conocimientos disponibles en las empresas eran prácticos, informales, o tácitos(*) y la mayor parte de las decisiones adoptadas por los gerentes estaban basadas en conversaciones informales o fuentes no documentales(**).
En la última década los mercados se volvieron más inestables, la automatización más invasiva, los cambios de estrategia o estructura más frecuentes y la toma de decisiones más intensa en los niveles operativos.
Bajo esas condiciones, cualquier conocimiento es necesariamente provisorio, exige ajustes permanentes y debe sortear la prueba de la flexibilidad con su entorno a cada instante.
Dicho de otro modo, para la mayoría de la gente es sencillo preparar un huevo frito en su cocina. Prepararlo en cocina ajena siempre agrega alguna complicación. Pero freírlo en una casa rodante que atraviesa los caracoles de la cordillera a buena velocidad, ya no es tan simple.
Hoy el principal problema de la gente en su trabajo no es tanto la fórmula técnica de lo que tiene que hacer; sino cómo administrar las condiciones adversas que surgen en la propia empresa para sentir orgullo por lo que se hace.
¿Ha notado que cada día es más difícil encontrar personas orgullosas de lo que hacen en su trabajo?
El conocimiento empírico
Haga una encuesta en su trabajo. Pregúnteles a las cinco personas más cercanas qué creen que deben aprender para hacer mejor su trabajo y anote las respuestas.
La mayoría de las respuestas se orientará a generar recursos propios para adaptarse a las oscilaciones e incertidumbres del negocio y de la empresa.
Las respuestas no apuntarán a problemas técnicos, porque la gente percibe que allí no está el verdadero eje del desarrollo laboral.
Encontrará respuestas del tipo: “Cómo llevarme mejor con mi jefe”, “Cómo potenciar el trabajo de mi equipo”, “Cómo lograr que mis proveedores internos me atiendan satisfactoriamente”, “Cómo conseguir los recursos que necesito para lograr las metas que me exigen”, “Cómo manejar a un colaborador complicado”, “Cómo organizarme mejor para no cargar tantos temas pendientes”.
Esas respuestas apuntan a dos grandes temas: Gestión (Planificación, administración y control) y desarrollo de habilidades relacionales, temas más antiguos que la ruda.
Pero lo nuevo es que la gente no espera cursos de Liderazgo Situacional, Comunicación Efectiva o Negociación Eficaz.
La teoría del Liderazgo Situacional tiene más de 40 años de existencia. En esa época no existían las PC, Internet ni los celulares 3G. El ritmo y la presión de trabajo eran muy diferentes.
Por otra parte, personas adultas que pagan sus impuestos, llevan sus niños a la escuela y manejan su propio presupuesto familiar saben “comunicarse” y “negociar”. Lo hacen todo el tiempo, con mayor o menor fortuna pero lo hacen.
El problema es cómo generar métodos de gestión y relaciones de trabajo satisfactorias entre una madeja de metas, regulaciones, normas y políticas, antiguas y nuevas, pensadas con las mejores intenciones pero que finalmente terminan obturando cualquier iniciativa para solucionar problemas concretos.
¿Dónde está ese conocimiento? En los últimos años ha crecido el consenso sobre el valor de los conocimientos prácticos que existen en la propia empresa. Nadie mejor que los mejores de la empresa para entender qué ajustar, dónde mejorar, cuándo presionar y cuándo aflojar.
Hay algunas personas en la empresa, que por diversas circunstancias logran encontrar el camino para crear soluciones sustentables donde parece que sólo hay encrucijadas. No tienen todas las respuestas juntas: Algunos manejan mejor un tema, otros descubrieron algo interesante en procesos diferentes, todos tienen alguna parte del puzzle y habitualmente no se conocen ni reciben ninguna distinción especial por hacer bien su trabajo.
Lo importante es que ese conocimiento está en la empresa y puede ser aprovechado.
La sabiduría práctica
Si en una empresa todos a la vez decidieran cumplir todas las normas, todas, la empresa colapsaría. Es sabido que las normas internas cubren el 80% de los casos, pero que el 20% restante define las excepciones que resultan más rentables o más eficientes para el negocio.
De todas las virtudes, la que más necesitamos es aquella que Aristóteles llamó Sabiduría Práctica. La gente sabia sabe cuándo y cómo flexibilizar las reglas. La gente sabia sabe cómo improvisar, igual que los jazzistas que tienen sus notas musicales pautadas, pero las rodean de una manera flexible, haciendo la mejor combinación posible en cada momento.”
En realidad, cualquier innovación (en la empresa, en la ciencia y en la vida) supone flexibilizar alguna regla, cambiar algún supuesto, producir una salida tangencial que no estaba prevista en el modelo convencional.
Claro que los mejores tienen mayores chances de cambiar e innovar, porque tienen el respaldo de sus logros para sostener algún resultado incierto. En cambio los que están dentro o debajo del promedio de resultados con frecuencia quedan atrapados en el cumplimiento de las normas y regulaciones.
La sabiduría práctica incluye la tolerancia al error y la persistencia para ensayar tantas veces como sea necesario a fin de lograr el objetivo. Nadie agrega valor con un golpe mágico. Se necesita algo de inspiración y bastante de transpiración.
Conclusiones
Al definir sus propias metas de mejora y las de su equipo para este año, recuerde:
1. Confíe en su instinto. Busque soluciones informales antes de repetir recetas clásicas.
2. Pregunte sin pudor a los que parece que tienen alguna parte resuelta del problema.
3. Cambie algún supuesto, flexibilice alguna condición, mire desde otro lado el tema.
Anímese a desplegar su mejor potencial. Convénzase usted para persuadir a los demás. Tolere equivocarse y persista en sus intentos. Hágalo por su propia autoestima.
Nada mejor que llegar al trabajo con orgullo por lo hecho y con ganas de hacer más. ©
(*) Delphi Group. (USA)
(**) Henry Mintzberg. (Harvard Business Review)
(***) Conferencia en TED: (Siga el link)
