Si dirige un equipo de trabajo, seguramente le falta tiempo y le sobran problemas. Sume recursos. Ubique al coaching entre las técnicas de conducción que le pueden servir en su puesto… y también en la vida privada. Fíjese.
El origen del coaching
En 1995 se publicó “Everyone's a Coach (You Can Inspire Anyone to Be a Winner)” firmado por Kenneth H. Blanchard y Don Shula.
Blanchard fue conocido por haber difundido la teoría del Liderazgo Situacional hace unos 40 años y Shula fue el legendario entrenador (coach) de los Miami Dolphins, con quienes cosechó notables éxitos deportivos durante 22 años.
A partir de allí el coaching comenzó a desarrollarse como entrenamiento práctico entre quienes no podían acceder a una formación humanista universitaria, que en el Norte es de difícil acceso.
Más allá de las numerosas ofertas de formación en coaching, lo cierto es que la génesis del coaching se encuentra en el entrenamiento deportivo exitoso y por lo tanto, resultaría difícil discutir la autoridad de Claudio Borghi o Manuel Pellegrini para dictar clases de coaching.
¿Y antes del ´95, qué había? El clásico consejero para diversos temas y, en ambientes empresariales, el consultor que atendía lo que se denominaba consultoría de procesos o, para niveles directivos, consultoría en la toma de decisiones.
En realidad, lo que hoy se llama coaching no es diferente a los tradicionales counseling o consulting, que siguen más o menos las mismas reglas:
1. Participación voluntaria: El cliente no puede ser forzado a participar; 2. Neutralidad: Se ofrecen consejos, nunca órdenes. 3. Confidencialidad: Los detalles de la interacción deben ser reservados y 4. Influencia para la acción: El cliente debe recibir ciertos recursos (puntos de vista y/o habilidades) que no registraba antes de ese proceso.
Cuando se siguen esas cuatro premisas cualquier persona puede operar un proceso de coaching, counseling o consulting con un amigo afligido, un pariente enojado o un colaborador confundido. Como bien dice el libro de Blanchard y Shula: “Todo el mundo es un entrenador (Que puede inspirar a cualquiera para ser un ganador).”
Coaching y capacitación
¿Cuál es la diferencia entre el coaching y la capacitación? ¿No es acaso el coaching un proceso de incorporación de conocimientos?
Hay tres diferencias esenciales entre el coaching y la capacitación.
La primera es que en la capacitación los conocimientos están pre formateados, han sido preparados con cierto enfoque general apto para ser presentado a diferentes personas.
En el coaching ese proceso se organiza a la medida de las expectativas y necesidades puntuales del asistido.
La segunda diferencia es que los conocimientos entregados en la capacitación imaginan un ambiente neutro o universal, mientras que en un proceso de coaching se entregan destrezas y habilidades que dependen mucho del tipo de entorno o de la situación que enfrenta la persona asistida.
Pero la diferencia más importante es la tercera.
La función del instructor en la capacitación está limitada por la organización del curso y el contenido de la temática. Finalmente, el instructor no sabe qué pasa con sus alumnos cuando vuelven a sus puestos de trabajo.
En cambio en el coaching, por tratarse de un proceso de varios encuentros, el coach debe comprometerse con los resultados que busca o necesita quien recibe su atención.
El coaching es una “influencia para la acción”. El coach trabaja para generar efectos medibles en el desempeño de la persona asistida.
Por eso es tan relevante al iniciar un proceso de coaching revisar los objetivos: ¿Qué se aspira a lograr?, ¿Cuáles problemas o dificultades serán enfocados?, ¿Cuáles habilidades de gestión serán instaladas?, ¿Qué debe suceder de un modo visible al final del proceso?, ¿Cómo se medirán los logros para los intereses del negocio y de la empresa?
De otro modo, se corre el riego de promover una conversación agradable, pero con bajo o ningún impacto en la operatoria cotidiana de la empresa.
Toda iniciativa de coaching en la empresa debe formularse de tal modo que pueda responder a la pregunta del millón: ¿Bajo cuáles parámetros debería considerarse que el coaching ha fracasado?
Coaching y supervisión
La supervisión es la modalidad de gestión de personas con mayor compromiso por los resultados y menor autonomía del colaborador. El supervisor le indica a su colaborador qué hacer y cómo, lo entusiasma, lo corrige, lo protege de posibles fallas, pero al precio de volver a ser consultado cada vez, porque su foco estuvo en la solución y no en el aprendizaje.
El supervisor entra en la cancha y muestra cómo se debe hacer, pero el coach está obligado a mirar los partidos desde afuera.
El instructor de capacitación también dice cómo se debe hacer, pero ni siquiera conoce la cancha.
La consigna clave en la capacitación es: “Así es la secuencia lógica para atender este tipo de procesos”; en la supervisión es: “Hazlo así y muéstrame cómo quedó”; pero en el coaching es: “¿Cuál dirías tú que es la forma más eficiente de hacerlo y por qué?”
La supervisión genera soluciones inmediatas pero alimenta la dependencia; la capacitación entrega recursos para aplicar con autonomía pero no asegura resultados sustentables; el coaching exige un esfuerzo compartido inicial pero deja instalados recursos autónomos.
La experiencia señala que un buen conductor adopta con sus colaboradores las tres opciones de gestión de personas: Por momentos opera como un coach, en ocasiones capacita y en otras oportunidades desarrolla instancias de supervisión directa.
¿Muchos roles para una misma persona? No tanto. En 1999 Edward De Bono publicó “Seis sombreros para pensar”, un clásico del management que hoy es texto obligatorio en muchas universidades del mundo.
El problema clásico de la conducción es evitar aplicar siempre la misma técnica de gestión, que suele ser la más cómoda al propio estilo personal. El estilo personal es uno. Las técnicas, deben adaptarse a cada colaborador y cada tipo de situación.
Hay muchas escuelas de coaching, la Ingeniería Social tiene su propia metodología* y más de un buen coach se desarrolló de manera empírica, como se nota en “El discurso del Rey”.
Cuando se entiende que en la supervisión el jefe mete las manos en la masa, en la formación entrega la receta y en el coaching enseña a cocinar, todo líder puede combinar las estrategias para aumentar su repertorio de técnicas de influencia.
A medida que aumenta el menú de opciones disponibles de conducción, aumenta también la libertad de elegir el recurso o, como decimos en Ingeniería Social, la “herramienta” de gestión más eficiente para cada circunstancia.
Finalmente, se trata de lograr mejores resultados con menores esfuerzos. ¿No le parece? ©
(*) Para conocer detalles del Coaching Focal® desarrollado por la Ingeniería Social, ingrese aquí
