Hoy todo el mundo quiere ser líder. ¿Lo ha notado? Desde la escuela elemental a la universidad se preparan “los líderes del futuro”. Si usted pregunta qué prefiere la gente, integrarse a un buen equipo o conducirlo, la respuesta será tan obvia que lo tomarán por tonto. Aunque si todos quieren dirigir: ¿Quién aceptará ser dirigido?
Tres fantasías fatales
Muchas personas son empujadas por su familia a asumir posiciones de conducción porque allí se logran mayores ingresos.
Las empresas suelen forzar a sus mejores técnicos a ocupar puestos de jefatura considerando que si lo han hecho bien individualmente, multiplicarán esa capacidad en las personas que supervisen.
En otros casos se suelen buscar lugares de poder, bajo la presión interna de tres fantasías que resultan más riesgosas cuando son más intensas: Las expectativas exageradas de ejercer influencia, obtener reconocimiento y demostrar sabiduría. Veamos cada una.
Ejercer influencia
Quienes están muy interesados en influir sobre los demás, suelen extasiarse en la imagen mítica de un líder que es seguido y respetado masivamente por sus colaboradores.
En esa película interna, la cámara apunta a las reacciones de los colaboradores y deja fuera de foco todo lo que ha hecho el líder por lograr que sus colaboradores lo admiren. Es decir, la fantasía muestra los efectos pero no el origen.
En la realidad, la capacidad de influencia llega con el tiempo, luego que el equipo ha obtenido pruebas tangibles y repetidas de la habilidad del jefe para orientarlos, apoyarlos y conducirlos hacia el logro de sus metas.
Cuando en la práctica la gente no se deja influenciar tan fácilmente como se veía en la película, buena parte de los nuevos jefes optan por un camino corto: Imponer su jerarquía, demandar obediencia, generar distancia emocional y física con el equipo.
Si la situación no se encarrila rápidamente, el grupo lejos de mostrar admiración se vuelve agrio, crítico y refractario a todas las iniciativas del jefe, sean eficientes o desafortunadas, solo porque provienen de él o ella. En esa coreografía de desconfianza mutua, es fácil que todos crean que el otro comenzó la pelea hasta que nadie atine a descubrir cómo desarmarla.
Otra parte de los nuevos jefes toma el camino opuesto: Se hace amigo de su equipo, se transforma en un compañero más que con frecuencia les saca el trabajo difícil, actuando como un integrante experto y extraviando su lugar de jefe.
En este caso el equipo tiende a “delegar hacia arriba”, se desordena y actúa bajo una dependencia que rápidamente satura al jefe con cuestiones de escaso valor agregado.
En cualquiera de esos dos caminos, quien fantaseaba influenciar a los demás termina siendo influenciado por una situación que lo sobrepasa y no faltará mucho para que pronuncie la frase célebre: “Con esta gente no se puede”.
Obtener reconocimiento
La búsqueda de reconocimiento es legítima. Todas las personas necesitan que se les reconozcan sus esfuerzos, aunque la búsqueda de reconocimiento es como la sal: en proporciones adecuadas es sabrosa, pero cuando resulta exagerada le quita todo el sabor a las comidas.
El exceso de expectativas de reconocimiento lleva a los vendedores a cerrar negocios que muestran cifras elevadas pero se caen en poco tiempo, conduce a los líderes de proyecto a mostrar avances que ocultan demasiados cabos sueltos, impulsa a los técnicos a entregar soluciones provisorias donde el problema reaparece muy pronto.
Cuando el líder novato tiene exageradas expectativas sobre el reconocimiento de la empresa, puede intentar forzar a su equipo hasta límites imprudentes para sobresalir en los informes gerenciales de gestión.
Todos los grupos de trabajo son muy sensibles a la honestidad del líder para impulsar eficiencia y productividad, esperando que los beneficios políticos y económicos de una gestión exitosa se repartan equitativamente entre todos. Cuando eso no sucede porque el líder está más pendiente de “salir en la foto” que de promover a su equipo, el mismo grupo se encarga de dar señales de alarma.
Si algo recorre los pasillos de la empresa más rápido que la velocidad de la luz, son los rumores sobre las ambiciones personales desmedidas.
Todas las empresas premian tarde o temprano los resultados destacados; pero son muy sensibles a los líderes que hacen un uso personal de los esfuerzos de sus equipos de trabajo.
Frente a esa situación tal vez la empresa no tome medidas correctivas inmediatas, pero tampoco subirá al líder al podio de los destacados. Si la situación se rigidiza, es decir, si se mantiene en el tiempo sin cambios, suele surgir en el líder desilusionado otra de las frases famosas: “En esta empresa no se puede”.
Demostrar sabiduría
El conocimiento no es un bien privado. No es posible acumularlo en una cuenta personal ni se multiplica como el interés de un fondo de inversión. Los conocimientos de un jefe aumentan su valor en la medida en que son distribuidos en todo el equipo y llegan en condiciones adecuadas a los clientes (internos o externos).
En otros términos, los conocimientos más eficientes del líder, son los que pueden acoplarse con las capacidades disponibles en su equipo para obtener resultados valorados por los destinatarios finales del esfuerzo colectivo.
Como en el ajedrez, el alfil es más ágil que los peones, pero un peón puede definir un jaque mate cuando es adecuadamente posicionado.
Algunos jefes inexpertos intentan organizar al equipo en función de sus propias ideas sobre lo que hay que hacer, pero no siempre el equipo está en condiciones de entender, compartir u operar esos criterios. Lo que parece obvio y evidente para alguien, no lo es para otros.
Allí comienza el abismo entre las ideas propias que el jefe quería implantar en el equipo y lo que el equipo realmente está en condiciones de entender y operar. Ese abismo se puede cruzar con un solo tipo de puente seguro: El que se construye entre todos, líder y colaboradores, aportando cada uno su mejor flexibilidad para crear conocimiento compartido, original y sustentable.
En esa tarea cooperativa, todos actúan en algunos momentos como docentes y en algunos momentos como alumnos, todos pueden preguntar, pedir ayuda y consultar opiniones, sin perder por eso su jerarquía ni su imagen profesional.
Se reconoce hoy la actitud del Presidente Piñera con los “33 de San José” como una muestra de liderazgo. Pocos retienen que sus primeras decisiones fueron pedir ayuda, en el país y el extranjero. Liderar no es saber más, sino saber lo que no se sabe.
Buenos seguidores para buenos líderes
Un aspecto que escapa a las fantasías de influencia, reconocimiento y sabiduría, es que cada jefe conduce un equipo pero integra otro: El equipo de los jefes.
Un dato interesante: Los líderes con mejor desempeño de conducción a largo plazo, son por lo general quienes logran integrarse más adecuadamente a su equipo de pares. Parece ser que para actuar bien como líder, un requisito importante es desempeñarse bien como seguidor, manteniendo una relación nutritiva con los compañeros y con el propio jefe.
Con independencia del lugar jerárquico que se ocupe o al que se aspira, todos, todos, tenemos un jefe. En esa relación, actuando como subordinados adecuados, comienza la más natural, universal y eficiente escuela de liderazgo. ©
