Conversamos con Leonard Mertens, una autoridad internacional en la materia, para trasladarle las preguntas que nos hacen con frecuencia en las empresas. Los antecedentes de Mertens son tan impresionantes*, como sorprendentes son su serenidad y humildad campechana. En el diálogo, parece que fuera él quien aprende y uno se siente como si hablara con su mejor amigo. Cuando lo conocimos hace seis años comprendimos porqué sus libros son tan claros. Habla un perfecto castellano y vive en México. Preste atención a su definición de competencias laborales como factor de sustentabilidad de la empresa.
Se dice que tú eres uno de los tres referentes internacionales sobre competencias laborales. ¿Quiénes son los otros dos?
Hay muchos: creadores como Richard Boyatzis con las competencias gerenciales; observadores analíticos como Neil Rakin con sus encuestas anuales en el Reino Unido sobre la aplicación de competencias laborales en las organizaciones; integradores de competencias laborales a la formación y la dinámica de las organizaciones, como Adrew Gonzci o Guy Le Boterf. Sólo para mencionar algunos.
El camino que hemos seguido durante la última década va en dos direcciones. Por un lado construir en las organizaciones modelos y aproximaciones viables, orientados a resultados concretos y medibles, sustentados en la innovación y la mejora continua.
Por otro lado, ser incluyentes en la propuesta: empezar por el personal en los niveles operativos de la organización, buscando cambiar la cultura desde abajo. En suma, la orientación ha sido en dirección de organizaciones sustentables.
¿Cómo equilibrar las definiciones de competencias en las empresas de servicios, para que rescaten los conocimientos más especializados de los colaboradores y, a la vez, estandaricen las prácticas en la empresa?
El equilibrio dependerá de la situación de la empresa. En una empresa de servicios con pocos procesos definidos, sin un rumbo claro y una estrategia no explicitada, la estandarización de las prácticas a partir de un modelo de competencias puede conllevar a que se avancen en estos temas organizacionales fundamentales.
En el otro extremo, en una empresa con sus procesos y rumbo claramente definidos y puestos en práctica, las competencias que más valor aportan a la organización son aquellas que ayudan a superar el estándar establecido, a través de la exploración hacia nuevos conocimientos y prácticas no necesariamente estandarizables, como por ejemplo, la competencia relacionada con la intuición y la diferenciación en el trato a los clientes de los servicios hoteleros.
En la arquitectura de las competencias, se tiene que manejar el balance que se quiere establecer entre el enfoque estandarizado de prácticas, que sería el estático, y el enfoque dinámico de la orientación al cambio, tanto el conocido o proyectado como el desconocido, que sería el dinámico.
¿Qué aconsejas tú? ¿Definir lo que hay, u orientar un poco las definiciones hacia lo que viene?
Lo recomendable desde mi punto de vista es establecer estratégicamente un balance entre lo existente y lo que viene en el futuro inmediato. Este balance depende de las características y tendencias del sector y de la posición de la organización en este entorno. Probablemente en los niveles directivos se trabajaría más en definiciones de competencias derivadas de las tendencias que se avecinan, mientras que a nivel operativo predominarán competencias referidas a lo actual.
En Latinoamérica se suelen utilizar diccionarios de competencias redactados bajo modelos culturales ajenos a la empresa que los aplica. ¿Qué efectos tiene esa práctica en tu experiencia?
Competencias adquieren valor en la organización y para las personas, en la medida que sean contextualizadas. Los diccionarios, tanto de competencias conductuales como técnicos, pueden complementar el perfil y los estándares de competencia identificadas en la organización. El riesgo existe, especialmente con las competencias conductuales, cuando se toma como punto de partida a un diccionario existente, con el afán de ‘acortar tiempos’ o minimizar recursos para diseñar el modelo.
La consecuencia es un modelo de competencias que aparenta ser bien formulado en sus descriptores pero resulta poco significativo para el personal y la organización. Peor aún, puede traducirse en un esfuerzo organizativo que no conduce a resultados concretos.
Esto no significa que hay que negar los diccionarios existentes. Se los debe utilizar con mucho cuidado y criterio, adaptando los descriptores al contexto específico de la organización y las características de las personas. De preferencia no empezar con el diccionario sino usarlo para afinar y ajustar un esfuerzo de análisis propio a partir de las necesidades de la organización.
¿Cuáles son los desarrollos más actualizados en el tema de competencias? En buen chileno: ¿Hacia dónde “va la micro”?
Los desarrollos más actualizados en competencias habrán de ubicarse en el contexto de la crisis económica del 2008-2009 y las estrategias de recuperación de las empresas. Se ubican en tres aspectos: 1) los contenidos de las competencias; 2) la estructuración de las competencias; 3) la gestión de la implementación de la gestión por competencias.
En cuanto a los contenidos, el énfasis está en la sustentabilidad de la organización. En la perspectiva económica, la innovación y la mejora continua se reconocen cada vez más en las competencias, orientadas a ganar eficiencia.
Ejes transversales de contenidos sustentables se ubican en el tema del ahorro de la energía y la reducción de las emisiones de gases invernadero. En el ámbito social, la sostenibilidad se refleja en temas relacionados con la generación de valor a los grupos de interés, la transparencia, la ética y la responsabilidad social.
En la estructuración de las competencias, se observa un abandono de modelos complejos, rígidos y detallados. Surgen aproximaciones flexibles y simples, fuertemente orientadas a resultados por un lado; y por el otro, competencias integradoras basadas en los fundamentos y principios operativos de la organización.
En la gestión de la implementación se observa una mayor participación de todos los actores involucrados, mayor diálogo social en la gobernabilidad del modelo. Los sindicatos están más conscientes de la importancia que la formación permanente tiene para la empleabilidad de los trabajadores en los tiempos actuales. Por ende, las aproximaciones sectoriales de los modelos de gestión por competencia tienden a tener mayor presencia.
Tú me has comentado que más que “ingeniería social”, nuestra actividad debería llamarse “arquitectura social”. Por otra parte, tú te apoyas en el SIMAPRO para instalar competencias laborales. ¿Cuál es el rol del cambio cultural en la instalación o actualización de competencias laborales?
Realmente es un matiz. La arquitectura social implica una ingeniería social y algo más. Es funcionalidad, visibilidad, diálogo, tipo de actor social, ética e ingeniería.
La ingeniería mide, combina e integra estos aspectos para que la arquitectura pueda sostenerse y evita que se colapse ante adversidades. En la arquitectura se dan los espacios de participación de los actores en la construcción del modelo de competencias. Son ellos los que aparecen en el primer plano en la arquitectura.
El SIMAPRO (Sistema de medición y avance de la productividad) ayuda a construir una cultura de comunicación abierta y de compromiso mutuo entre empresa y colaborador. Esto es un ingrediente clave para que la persona se motive.
Sin embargo, SIMAPRO es más. Permite a través de la medición de indicadores, medir el impacto de las competencias en el logro de los objetivos establecidos. El cambio cultural con el SIMAPRO es doble entonces. Por un lado, la apertura a la reflexión, la crítica y la generación de nuevas ideas, que son la base de un modelo de competencias orientado a la innovación, que es el sustento de la mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo. Por el otro lado, avanzar hacia una cultura de medición de impactos que es el sustento económico de invertir y seguir invirtiendo en una gestión por competencias. ©
(*) Es mejor “googlearlo” en Internet, porque es imposible sintetizar sus antecedentes.
