Tradicionalmente se interpreta al poder como la capacidad unilateral de producir cambios en el ambiente natural y/o social. Pero esa definición, que vale para situaciones simples y estables, pierde consistencia a medida que se la intenta aplicar en situaciones más complejas y variables. No es un tema fácil. Por eso es importante.
Hacer que las cosas pasen
La jardinería, la crianza de ovejas y la gastronomía son buenas metáforas del ejercicio del poder. En los tres casos debe lograrse una meta o un resultado sujeto a la opinión de otros. En los tres, alguien debe organizar diversos elementos a lo largo de un proceso que enfrenta imprevistos.
Los resultados finales que obtengan el jardinero, el pastor o el cocinero, serán la consecuencia directa de la pericia demostrada en combinar los elementos que pueden elegir con aquellos que están obligados a usar bajo las circunstancias que les toca vivir.
Ni la poda obtiene siempre los mismos resultados, ni el clima se comporta igual ni la levadura reacciona siempre del mismo modo al azúcar. Es decir, los elementos no responden mecánicamente y allí reside el verdadero arte: en el proceso. El resultado final será necesariamente una consecuencia de la capacidad de ajustar las propias decisiones a lo que suceda durante el proceso de siembra, de crianza o de preparación de recetas.
Quienes conocen las delicias y pesares de la gastronomía, saben que cuando el cocinero está ansioso, irritado o perdido, es muy probable que la levadura no leude y la sal adopte un sabor raro. Son secretos a gritos que los que saben hablarles a las plantas logran jardines más saludables y que el engorde de los animales depende tanto del trato que se les dé como de la calidad del alimento que se les entregue.
En otras palabras; contra toda lógica formal, a riesgo de ser tildados de majaderos, parece ser que la capacidad de generar cambios en el entorno, tendría cierta relación con la disponibilidad del propio promotor de los cambios para accionar ajustes o adaptaciones en sí mismo.
La evidencia empírica apunta a confirmar esta hipótesis sobre el poder*: Cuando el responsable, gestor o diseñador de los cambios en su entorno mantiene una posición constante (sea de presión, de ausencia, de enojo o de inocencia), es más probable que el proceso de cambio en el entorno se trabe, se complique, se vuelva tortuoso, poco eficiente o superficial. Interesante ¿Cierto?
Gestionar los cambios
Es posible interpretar la relación entre el diseñador de los cambios y quienes deben operarlo de múltiples maneras.
Puede entenderse el proceso como una dinámica celular sistémica, donde un elemento dispara una reacción que afecta a otros sobre los cuales tiene la capacidad de ejercer influencia.
Pero aún en ese caso, la reacción de los elementos influenciados debe ser registrada por el impulsor del cambio para regular la intensidad de los estímulos. Cuando esa regulación no funciona, aparecen perturbaciones desordenadas, como el cáncer.
Puede leerse el cambio bajo un modelo organizacional top-down o bottom-up; como una dinámica de Cambio 1 (cambio de variables) y Cambio 2 (cambio de estructura); como un proceso ecológico del desarrollo de una especie (depredadora) que promueve la retirada o desaparición de otra especie (presa); o bien como el avance competitivo de una marca que gana market share en el mercado.
Cualquiera sea el enfoque de lectura sobre el poder de generar cambios, la relación entre la función de motor y la función de receptor de los estímulos de cambio no es unidireccional ni mecánica.
Si se acepta esta mirada, el paso siguiente es evidente: La capacidad de generar cambios en el entorno o cambios ajenos, depende en cierto grado de la capacidad de promover cambios propios que registren las respuestas externas y se ajusten constantemente a las reacciones del entorno.
Nuevamente la evidencia empírica nos ayuda. Las buenas prácticas de los gerentes exitosos muestran un comportamiento diferente cuando debe iniciarse un cambio, cuando ya han surgido las primeras reacciones, cuando el cambio parece logrado pero debe consolidarse y cuando el proceso se encuentra en etapa de documentación para ingresar en las rutinas de la empresa.
A todas las definiciones tradicionales de cambio, podemos agregar entonces una nueva: En entornos complejos, inestables y bajo ciertas condiciones de interacción constante, el cambio ajeno y el cambio propio están mutuamente implicados. Uno depende del otro.
Este planteo quiebra la idea generalizada de suponer que los cambios relevantes en la empresa se pueden provocar enfocando las transformaciones ajenas pero manteniendo la propia posición inalterable, asumiendo que los otros (cualquiera sea su rol y nivel jerárquico), son los únicos que deben cambiar.
¿Y yo, qué tengo que cambiar?
La lógica habitual indica que el impulsor del cambio debe insistir para lograr la transformación deseada, porque si se deja influenciar o cede a las reacciones ajenas podría extraviar la dirección y la sustancia del cambio esperado.
Pero esa lógica no indica por qué una buena proporción de cambios llevados adelante bajo esa premisa, terminan transformándose en cambios superficiales, donde muchas veces y para dejarlo satisfecho, se le muestran al gestor del cambio indicadores “exagerados” de una transformación que en realidad, no ha sucedido.
¿Qué deben cambiar un gerente comercial que impulsa un nuevo modelo de ventas o un gerente general que promueve una nueva manera de enfocar el negocio?
Una probable respuesta donde nadie pierde es: El impulsor del cambio debe adaptarse a las reacciones que provoca, para ajustar los “cómo”, las maneras de procesar el cambio, sin por eso ceder sobre la esencia de la transformación que promueve. Ese es el significado de “cambio propio para el cambio ajeno”.
Desde esta perspectiva, el que conserva mayor poder jerárquico en ese ambiente es quien más debe agudizar sus capacidades de transformación para ajustarse al entorno, discriminando las quejas y lamentos habituales de las señales de lo que necesita la gente para adaptarse con eficiencia al nuevo escenario.
El más poderoso debe ser el más flexible, no sobre los “qué” pero sí sobre los “cómo”.
La técnica de persuadir, entusiasmar y direccionar los cambios incluye escuchar, atender las señales y buscar los atajos creativos para sortear las restricciones que siempre aparecen en el camino. En ese arte, el que ejerce mayor influencia es quien más aprende. Eso hacen los buenos jardineros, pastores y cocineros.
¿Y esto, para qué me sirve?
Si ya ha llegado a los máximos niveles de poder a los que aspira, le sirve para saber que no debe desfallecer y que el camino de la propia flexibilidad es el único posible. Siga confiando en su intuición que lo ha llevado a donde está.
Si se encuentra en etapas intermedias o comenzando su carrera profesional, le sirve para enfocarse en sus propios cambios como el mejor camino para entender y desarrollar los cambios ajenos.
En todo caso, sirve para recordar que los sueños del poder son una ilusión peligrosa. Quien los persigue con demasiada vanidad puede terminar atrapado en las pesadillas del poder. ©
(*) En castellano poder y en francés, pouvoir, son un sustantivo y además un verbo (ser capaz de). En inglés, power, también significa potencia (real o virtual), mientras que en alemán macht se traduce como acto, hacer. El mismo término en mandarín nengli [能力], significa literalmente "la fuerza de ser capaz de".
