Aunque cada empresa define su propio modelo comercial, los problemas de comercialización tienen orígenes universales que se expresan en cada ambiente de un modo propio y ajustado a la cultura. Van en esta Ficha algunas recetas para lograr resultados sorprendentes con pocos recursos. Pruébelas. Son fáciles y económicas.
El modelo comercial: Completar el ciclo
En muchas empresas el ciclo comercial se enfoca parcialmente, poniendo todo el acento en los pasos 4, 5 y 6 del gráfico que sigue, pero olvidando los primeros o los últimos pasos. Revise todo el ciclo comercial e incluya todas las etapas, para definir un modelo que abarque todas las actividades comerciales.
Cuantificar el modelo
Defina las proporciones de actividad de todos los pasos, en cantidad de acciones y en tiempos promedio por paso.
Cuídese de no exagerar sus expectativas. Si define cifras incumplibles para la mayoría, obtendrá equipos comerciales condenados al fracaso permanente.
Adoctrinar sobre el modelo
Haga mucho más que comunicar el ciclo completo. Trátelo con su gente de manera constante, explíquelo, defina la importancia de cada paso para cumplir el siguiente y para completar el ciclo. Ocúpese del “qué hacer” pero sobre todo del “cómo hacerlo”.
Monitorear el modelo completo buscando desvíos
Si algunos no cumplen con la cantidad de actividades de algún paso en los tiempos previstos, puede deberse a errores en los pasos anteriores, o bien a una baja eficiencia en la gestión de ese paso. Busque desvíos para comprenderlos, analizarlos y solucionarlos, no para enjuiciar ni descalificar a nadie. Defina una ética comercial y “raye la cancha” para ganar transparencia.
Evitar los estilos “separatistas” con modelos propios
Desaliente a los personajes que trabajan por su cuenta, aunque cumplan las metas. El vendedor exitoso pero demasiado autónomo es un mal ejemplo para instalar un método de trabajo unificado. Destaque a los mejores de cada paso, para que ayuden a los que tienen debilidades en ese tema.
La estructura comercial: Revisar el entorno
Los equipos comerciales no pueden hacerlo todo solos. Revise el impacto real del valor agregado (o la falta de valor) que aportan las áreas de apoyo. Vea temas puntuales y no definiciones globales.
Provocar diálogos constantes
Las áreas internas de apoyo suelen trabajar bajo su propia lógica operacional. Imprímale a todos una perspectiva comercial, priorizando las claves del negocio antes que las reglas operativas. No admita excusas: el negocio es lo primero. No compre los “no se puede”.
Asígneles a las áreas de apoyo metas vinculadas a su impacto en la gestión comercial, además de sus metas específicas. Eso ayudará a enfocar la gestión hacia los clientes.
Buscar mejoras concretas
No conviva con carencias críticas pero no confíe en los proyectos faraónicos.
Cinco mejoras prácticas en cinco meses son mejores que un gran proyecto tecnológico en cinco años.
Recuerde que el impacto cultural de un proyecto tecnológico (sistemas integrados, etc.) suele llevar la misma cantidad de tiempo de adaptación que el diseño y la implementación, con independencia de la opinión de los proveedores. Las planillas de cálculo prolijas y las bases de datos simples, a veces funcionan mejor que los satélites.
Promover la capacitación interna cruzada
Estimule que las áreas internas de apoyo capaciten a los comerciales, pero también que los comerciales capaciten a las áreas de apoyo.
Las áreas de Operaciones, Marketing y RRHH, deben comprender al detalle los puntos sensibles del modelo comercial y las consecuencias financieras de las demoras o errores. Pero también las áreas comerciales deben aprender a gestionar procesos y personas bajo los estándares de eficiencia, integridad y liderazgo que se definen corporativamente.
El juego del gato y el ratón donde todos se culpan mutuamente es caro, estresante y poco productivo. Integre a todas las áreas alrededor del negocio, antes de pretender integrar los procesos y las decisiones.
¿Un truco? Premie y sancione los resultados de proyectos compartidos entre distintas áreas. Verá cambios que ni se imaginaba.
El factor humano: Escuchar a la gente
Cuando los resultados no son los esperados pero el modelo comercial es completo y claro para todos y la estructura comercial opera de manera más o menos sincronizada, falta la tercera pata de la mesa: El factor humano.
Los mejores modelos de negocios, las oportunidades comerciales más brillantes, hacen agua sin un clima interno entusiasmante y sin el compromiso intenso de los comerciales.
Revisar la cultura de supervisión
La supervisión comercial tiene reglas propias, marcadas por la presión de lograr resultados y el riesgo de desinflarse cuando no se alcanzan.
El clima de los comerciales es la auditoría de su supervisión.
Revise los equipos con climas pesados y encontrará modalidades de supervisión que pueden mejorar. Pocas veces falla.
Tomar nota del compromiso de los ejecutivos
El grado de compromiso o engagement expresa las condiciones que se generan en la empresa para que la gente sea feliz en su trabajo. Casi siempre no se trata del dinero, sino de la claridad y equidad con que se pagan las comisiones o los bonos, del soporte que se entrega para vender más y mejor, del reconocimiento que se distribuye a los que hacen bien su trabajo, de la capacidad para involucrar a los ejecutivos en los desafíos comerciales, de la libertad para acoplar la autonomía responsable con los ejes del modelo comercial.
Disminuir la rotación evitable
La rotación es el veneno sin antídoto en un mercado donde faltan los buenos vendedores. Salvo en negocios muy puntuales y para perfiles muy específicos, fidelizar al personal comercial ahorra enormes costos de entrenamiento, estabiliza las buenas prácticas, agrega confianza para crear soluciones originales y construye una identidad corporativa que resulta clave en la fidelización de los clientes.
Una cultura de supervisión que escuche a los ejecutivos, que motive y comprometa sin bajar la presión, no sólo promueve la felicidad de los colaboradores sino que además, favorece la retención y el desarrollo de los mejores con costos menores.
En síntesis, transparente el ciclo de vida completo del negocio, revise la estructura comercial integral y comprometa a la gente sin bajar la presión. Aplique estas recetas fáciles para un gerente moderno y… evitará tropezar con las recetas modernas de los gerentes fáciles. ©
