A medida que aumenta la cantidad de colaboradores por jefe, que crecen los objetivos y se reducen los recursos, la capacidad de las jefaturas de dar soporte individual y continuo a sus colaboradores disminuye. Los jefes esperan mayor autonomía de sus colaboradores y los colaboradores esperan mayor orientación para no equivocarse. Todos ansían lo que no reciben. ¿Qué hacer?
Recetas fáciles para el ejecutivo moderno
Revise estas recetas. Son el resultado de muchos años de experiencia en consultoría de RRHH y muchas buenas prácticas en empresas de primera línea. Hallará que a algunas les faltará sal y a otras pimienta, pero no se preocupe. Utilice su propia autonomía para preparar la combinación que más le agrade. Bon appétit.
• Prepárese a invertir más tiempo
Usted quiere lograr mayor autonomía en su equipo, para que gane iniciativa y eficiencia, ahorrándole consultas y tiempo. Eso es correcto, pero es el resultado final. Al principio deberá invertir más tiempo en su gente. No habrá beneficios si no paga un costo.
• Nadie lo hará como usted
No insista en buscar clones. No espere que hagan las cosas como usted las haría. Para generar autonomía debe aceptar que los demás son diferentes y que el éxito es lograr resultados sobresalientes con personas comunes. Sea paciente en este punto.
• No espere resultados mágicos
Aprender a ganar autonomía es como aprender a bailar tango: Se necesita mucha práctica y los primeros intentos son siempre algo torpes y ridículos. No se desaliente con los primeros desaciertos. Insista, persevere y tarde o temprano logrará el “click”.
• Avise claramente qué espera
Explique con lujo de detalles y ejemplos qué espera de su equipo. Fundamente la necesidad de autonomía en motivos de eficiencia (Evitar reprocesos) y de desarrollo profesional. Los dos motivos benefician a su gente. Mencione que autonomía no es hacer lo que se quiere, sino decidir con criterios balanceados entre la rentabilidad y la calidad de servicio del negocio. Hable con calma, sin discursos.
• Defina un plan de trabajo… y cúmplalo
Imagine cómo trabajará el tema con cada colaborador y también con el grupo. No improvise. Dibuje en un papel, haga varios ensayos, plantee etapas. No acelere los tiempos, haga un plan viable. Los mejores planes son los que se pueden cumplir.
En Chile, los colaboradores suelen ser extremadamente sensibles a las formas. Si usted se enoja ante un error o una demora, la gente se quedará con el enojo y no con el motivo del enojo, reaccionando con temor o con rebeldía. Esas dos emociones asesinan la autonomía.
• Califique al error, no a la persona
Por ningún motivo use frases que puedan considerarse agraviantes. Eso es legalmente penalizable pero además, destruye la imagen del jefe, lo debilita ante su equipo. Vea cada error como una chance de evitar su repetición.
• Aproveche los espacios colectivos
No deje pasar los errores ni los corrija. Trátelos en privado con el responsable y utilícelos como recurso didáctico para explicar a todo el equipo el modo correcto, pero también las consecuencias sistémicas del error y las ventajas colectivas de evitarlo. Aclare desde lo básico, nunca imagine que algo sea obvio para todos.
• Promueva las iniciativas
Si le traen un problema pida propuestas, aunque usted tenga la solución. Si ninguna respuesta es correcta, tome la más adecuada y refuércela como una buena iniciativa…agregando los detalles que le faltan. Estimule que los demás ensayen ideas. Si las suyas son las únicas ideas buenas, será imposible obtener autonomía.
• Muestre la lógica, junto con la solución
Tome cada caso de consulta como un ejemplo del criterio a adoptar para futuros casos similares. El 80% del trabajo se repite en lo esencial. Explique, fundamente. Si lo hace bien 2 ó 3 veces, los temas similares se resolverán bien, sin su intervención.
• Defina criterios globales, por escrito
No confíe en las explicaciones verbales. La gente suele asentir por pudor a decir que no entiende. Tome las consultas de la semana anterior y difunda criterios generales, en Word o en Power Point. Verifique que todos lean y entiendan los criterios.
• Documente
Para comprender dónde va bien y dónde tropieza, la gente necesita ver datos tangibles. No sólo datos de resultados, sino de los procesos para llegar a esos resultados. Como Bielsa, contabilice velocidad, ubicación, precisión, flexibilidad, creatividad y visión del conjunto, no sólo los goles.
• Aliente, estimule, gratifique
Cada pequeño avance en la autonomía debe ser reconocido y cada falla debe ser presentada como oportunidad de mejorar. Nadie rechaza un halago pero la mayoría se resiente con los reproches. La autonomía es prima de una autoestima equilibrada.
• Nunca deje de controlar
La autonomía sin control es anarquía. Al principio controle todo, luego casos especiales durante el proceso y más tarde casos al azar sin que nadie lo note. Controlar no es desconfiar, sino ayudar a reducir los riesgos de sus colaboradores.
• La autonomía debe ser gradual, caso x caso
Trate a todos como personas iguales, con desempeños diferentes. Guíese por las evidencias. Algunos lo harán mejor y otros le darán más trabajo. Reduzca la autonomía donde advierta errores y auméntela donde observe aciertos consolidados.
• Actúe con humildad
Mostrar la superioridad sobre los colaboradores es el mejor camino para lograr dependencia y parálisis. Disimule su capacidad y transfórmela en un recurso del equipo para que ellos descubran los caminos adecuados. Un equipo empoderado que aporta ideas, aunque no sean magistrales, siempre es mejor que un jefe brillante, pero saturado de tareas de escaso valor y solo. ©
