Las gerencias enfrentan en esta época de reactivación un problema singular. Se generan nuevos esquemas de trabajo, se modifica el modelo comercial o se ajustan los estándares operacionales, pero finalmente los cambios llegan hasta los niveles operativos de manera tibia, desigual y demasiado lenta. ¿Qué más pueden hacer?
Las recetas clásicas
En muchos procesos de cambio los gerentes fluctúan entre la resignación y la impaciencia, con un ojo puesto en los indicadores y el otro en sus metas.
En muchos procesos de cambio los gerentes fluctúan entre la resignación y la impaciencia, con un ojo puesto en los indicadores y el otro en sus metas.
Ya se ha comunicado el cambio, se explicaron sus fundamentos y se plantearon las metas a alcanzar.
También antes se ha invertido lo posible en cursos de liderazgo y trabajo en equipo, por lo que es esperable que los niveles medios gestionen la nueva operatoria de la manera adecuada.
Los ambientes con estructuras matriciales plantean un problema adicional. En una estructura matricial con baja sincronización, cualquier iniciativa alentada por una jefatura puede ser poco estimulada por su par en la especialidad complementaria.
El resultado final, con estructura matricial o clásica, es que los niveles operativos acceden a los cambios de estrategia ideados por las gerencias de una manera tangencial, recibiendo información segmentada que se mezcla en el mismo nivel con las informaciones cotidianas que mueven el negocio. No siempre se logra el equilibrio para instalar un nuevo modelo mientras se opera con el antiguo.
Un dato que suele pasar desapercibido a las gerencias, es que información no es sinónimo de conocimiento. Un equipo puede estar informado sobre la importancia de un cambio, lo que no significa que pueda responder a la pregunta del millón: ¿Cómo operarlo? La respuesta, a veces obvia para las gerencias, es la piedra en el zapato de muchas jefaturas.
La clave del cambio: Del “qué” al “cómo”
Por lo general las ideas sobre cómo gestionar un cambio soslayan un detalle: El entorno receptor no siempre está disponible ni recibe las novedades con aplausos.
Algunos perfiles de jefes ofrecen menos permeabilidad que otros, los modelos de liderazgo teóricos no siempre se trasladan a la práctica, algunos grupos son más refractarios a los cambios, mientras todos corren tanto como pueden para resolver urgencias cotidianas con más problemas que recursos, con objetivos más altos que sus competencias, con más ganas que herramientas eficientes de gestión.
Las herramientas de gestión ofrecen beneficios a tres puntas: Permiten medir y comparar su aplicación por parte de las jefaturas, facilitan detectar el impacto concreto que tienen entre el personal operativo y no requieren sacar al personal de sus puestos porque se aplican en el mismo lugar donde se trabaja.
Claro que poco sentido tendrá la entrega de recursos si no se apoya y monitorea su aplicación a lo largo de un período suficientemente prolongado. Nunca se cambia un hábito laboral con una única acción, aunque sea muy potente y reveladora.
Instalar y monitorear recursos de gestión para operar el cambio en la práctica no resuelve todos los problemas. Pero al menos permite identificar cuáles equipos están sintonizados y cuáles requieren un esfuerzo adicional de alineamiento.
Lo cierto es que no hay cambio fácil y siempre se requieren más recursos que los inicialmente imaginados.
La diferencia está en si los recursos se instalan antes, para asegurar el cambio, o se instalan después, cuando la ilusión del éxito se ha perdido y deben agregarse con urgencia medidas adicionales heroicas para lograr que “las cosas pasen”. ©
También antes se ha invertido lo posible en cursos de liderazgo y trabajo en equipo, por lo que es esperable que los niveles medios gestionen la nueva operatoria de la manera adecuada.
Se sabe que varios perfiles no corresponden con la nueva realidad de la empresa, pero tampoco es posible cambiar toda la estructura con cada nueva iniciativa, porque las salidas e ingresos se llevan un tiempo eterno, complican el clima interno, requieren una sobrecarga de apoyo para la adaptación de los nuevos y, de todos modos, no aseguran que “las cosas pasen”.
Se le ha pedido apoyo a RRHH pero entre las restricciones presupuestarias y de dotación, las prioridades corporativas y los naturales problemas de sincronización, si la ayuda es posible no siempre se pide o llega a tiempo.
Queda también el recurso de presionar por la aparición de los indicadores esperados, pero la insistencia amenazante funciona al principio, aunque luego se vuelve un dato más de la cultura interna y el exceso de presión termina por poner a la gente en contra y no a favor de la gerencia.
Finalmente, todo gerente sabe que armar un escándalo por la escasez de resultados suele tener un efecto político de bumerang que no es aconsejable, aunque a la hora de mostrar resultados tampoco lo pasará bien.
Las jefaturas técnicas: ¿Aceleradores o frenos?
Los gerentes no suelen disfrutar de mucho tiempo libre, por lo que naturalmente delegan en sus jefes y supervisores la relación con los niveles operativos.
Tradicionalmente, el acceso a un nivel de jefatura o supervisión se resuelve por la capacidad técnica del candidato o los resultados que obtuvo cuando actuaba a nivel operativo. Con sentido común se espera que alguien que ha hecho bien su trabajo pueda transmitir esa capacidad a sus colaboradores.
Lamentablemente la realidad muestra otros resultados. Presionados por el vértigo cotidiano, el papeleo y la urgencia de las metas, muchos jefes terminan involucrados en aplicar sus conocimientos técnicos para resolver problemas inmediatos, en lugar de sembrar entrenamiento en su gente para que las soluciones técnicas germinen con autonomía en el mediano plazo. Es decir, actúan como operadores expertos y no como jefes.
Bajo esas condiciones, es comprensible que las jefaturas se enfoquen en gestionar procesos mucho más que en gestionar personas, apuntando a los resultados concretos por los que son medidos.
Queda también el recurso de presionar por la aparición de los indicadores esperados, pero la insistencia amenazante funciona al principio, aunque luego se vuelve un dato más de la cultura interna y el exceso de presión termina por poner a la gente en contra y no a favor de la gerencia.
Finalmente, todo gerente sabe que armar un escándalo por la escasez de resultados suele tener un efecto político de bumerang que no es aconsejable, aunque a la hora de mostrar resultados tampoco lo pasará bien.
Las jefaturas técnicas: ¿Aceleradores o frenos?
Los gerentes no suelen disfrutar de mucho tiempo libre, por lo que naturalmente delegan en sus jefes y supervisores la relación con los niveles operativos.
Tradicionalmente, el acceso a un nivel de jefatura o supervisión se resuelve por la capacidad técnica del candidato o los resultados que obtuvo cuando actuaba a nivel operativo. Con sentido común se espera que alguien que ha hecho bien su trabajo pueda transmitir esa capacidad a sus colaboradores.
Bajo esas condiciones, es comprensible que las jefaturas se enfoquen en gestionar procesos mucho más que en gestionar personas, apuntando a los resultados concretos por los que son medidos.
Los ambientes con estructuras matriciales plantean un problema adicional. En una estructura matricial con baja sincronización, cualquier iniciativa alentada por una jefatura puede ser poco estimulada por su par en la especialidad complementaria.
El resultado final, con estructura matricial o clásica, es que los niveles operativos acceden a los cambios de estrategia ideados por las gerencias de una manera tangencial, recibiendo información segmentada que se mezcla en el mismo nivel con las informaciones cotidianas que mueven el negocio. No siempre se logra el equilibrio para instalar un nuevo modelo mientras se opera con el antiguo.
Un dato que suele pasar desapercibido a las gerencias, es que información no es sinónimo de conocimiento. Un equipo puede estar informado sobre la importancia de un cambio, lo que no significa que pueda responder a la pregunta del millón: ¿Cómo operarlo? La respuesta, a veces obvia para las gerencias, es la piedra en el zapato de muchas jefaturas.
La clave del cambio: Del “qué” al “cómo”
Por lo general las ideas sobre cómo gestionar un cambio soslayan un detalle: El entorno receptor no siempre está disponible ni recibe las novedades con aplausos.
Algunos perfiles de jefes ofrecen menos permeabilidad que otros, los modelos de liderazgo teóricos no siempre se trasladan a la práctica, algunos grupos son más refractarios a los cambios, mientras todos corren tanto como pueden para resolver urgencias cotidianas con más problemas que recursos, con objetivos más altos que sus competencias, con más ganas que herramientas eficientes de gestión.
Allí, en las herramientas de gestión, las que definen el “cómo”, está una de las claves del cambio. Pueden ser un plan de entrenamiento en los puestos de trabajo, un conjunto de acciones de motivación, un método de reuniones semanales de equipo, iniciativas de reconocimiento, técnicas de feedback del desempeño, recursos para generar compromiso, modelos para detectar debilidades en cada colaborador. Algunas veces ya existen esos recursos en la empresa pero se utilizan poco y en otros casos es necesario crearlos, para asegurar que todos los jefes sigan un formato similar.
A través de un plan, un método o una técnica aplicada a gestionar el cambio en los niveles operativos, las jefaturas aprenden haciendo, se pasa la barrera de las intenciones para llegar a la práctica, donde cada jefe puede negociar entre su estilo personal y el estándar corporativo, adueñándose de la iniciativa y apareciendo ante sus colaboradores como el impulsor del cambio.
A través de un plan, un método o una técnica aplicada a gestionar el cambio en los niveles operativos, las jefaturas aprenden haciendo, se pasa la barrera de las intenciones para llegar a la práctica, donde cada jefe puede negociar entre su estilo personal y el estándar corporativo, adueñándose de la iniciativa y apareciendo ante sus colaboradores como el impulsor del cambio.
Las herramientas de gestión ofrecen beneficios a tres puntas: Permiten medir y comparar su aplicación por parte de las jefaturas, facilitan detectar el impacto concreto que tienen entre el personal operativo y no requieren sacar al personal de sus puestos porque se aplican en el mismo lugar donde se trabaja.
Claro que poco sentido tendrá la entrega de recursos si no se apoya y monitorea su aplicación a lo largo de un período suficientemente prolongado. Nunca se cambia un hábito laboral con una única acción, aunque sea muy potente y reveladora.
Instalar y monitorear recursos de gestión para operar el cambio en la práctica no resuelve todos los problemas. Pero al menos permite identificar cuáles equipos están sintonizados y cuáles requieren un esfuerzo adicional de alineamiento.
Lo cierto es que no hay cambio fácil y siempre se requieren más recursos que los inicialmente imaginados.
La diferencia está en si los recursos se instalan antes, para asegurar el cambio, o se instalan después, cuando la ilusión del éxito se ha perdido y deben agregarse con urgencia medidas adicionales heroicas para lograr que “las cosas pasen”. ©
