¿Cómo?

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Cuando en las empresas se analizan diferencias entre expectativas y resultados, un factor que suele pasar inadvertido pero siempre tiene algún grado de impacto es el predominio del “qué hacer” sobre el “cómo hacerlo”. Ese predominio provoca una serie de curiosos efectos. Vamos al hueso.

Qué y cómo

La gestión comercial, las técnicas de liderazgo, la calidad de servicio, las buenas prácticas productivas o el clima interno, muestran rasgos particulares en cada empresa pero tienen algo en común: Cada nivel interno tiene algo para hacer (qué) aunque hay diferentes maneras posibles de hacerlo (cómo).
Veamos unos pocos ejemplos de la diferencia entre “qué” y “cómo”:

¿Qué diferencias se advierten entre las consignas de la izquierda y de la derecha?

Los “qué” son más tangibles, claros, controlables por SI o por NO. Pero los “cómo” son más ambiguos, tienen matices opinables, pueden cumplirse de diferentes modos, algunos correctos y otros inadecuados.

Preguntarle a un cliente “¿No quiere comprar otra cosa?”; decirle al grupo “Cuenten qué necesitan...en los 5 minutos que nos quedan”; contestarle al cliente “No se puede”; preguntarle al grupo “¿Y a ustedes qué les molesta?”; son algunos ejemplos de una consigna efectivamente cumplida, pero de un modo que no coincide con lo esperable.

¿Exagerado? La lista de ejemplos reales es tan extensa como impublicable.

Una primera conclusión es que los “cómo” requieren un tratamiento diferente al aplicable para los “qué”. La columna de los “cómo” requiere más espacio, ejemplos y modelos para explicar la técnica, los pasos, los modos de hacer correctamente lo que la empresa espera que se haga.

Los supuestos

En todas las empresas existen consignas, normas, modelos de trabajo y cursos que incluyen lo que la empresa espera que se haga.

Aunque si se mira en detalle, podrá notarse que en la cadena de asignación de tareas surgen espacios vacíos, generalmente referidos a los “cómo”.

No se trata de un error. En el diseño y la distribución de consignas de trabajo se supone que ciertos niveles de supervisión se encargarán de los “cómo”.

Pero esos niveles de supervisión se encuentran con frecuencia saturados de temas administrativos, impulsados a cumplir tareas operativas, obligados a apagar incendios poco visibles en los informes de gestión aunque pesados en el día a día.

El tema se agrava cuando la cantidad de colaboradores por supervisor supera largamente la proporción manejable para hacer docencia.

Pero además existe otro supuesto con una importancia pocas veces advertida.

Hay muchos “cómo” que se dan por obvios en la empresa, pero las personas que ingresan no siempre vienen con ese Manual de Carreño bajo el brazo.

Escribir los correos de un modo agradable y sin faltas de ortografía, responder que se ha recibido un mensaje, avisar cuando una promesa no podrá cumplirse, mirar a los ojos al conversar, preguntar si el mensaje ha sido claro, son habilidades que trascienden la educación personal para formar parte del estilo corporativo.

Además de esas reglas, que tienen mayor o menor adhesión en la cultura de cada empresa, existen los “cómo” operacionales: Cómo convencer a un cliente, cómo hacer reuniones de seguimiento nutritivas para todos, cómo anticiparse a los problemas del cliente; cómo alentar la participación del equipo sin desorden.

Muchos niveles de supervisión simplemente no dominan esos modos, en algunos casos los sociales y en otros los operacionales, porque ingresaron a la empresa sin subir desde los niveles operativos o porque no llevan suficiente tiempo como para graduar su comportamiento con la cultura corporativa.

Al carecer de práctica sobre los “cómo”, esos niveles de supervisión se orientan a controlar los “qué”, evitando meterse en temas que no manejan bien.

Las zonas ambiguas

La permanencia de “zonas grises” en la operatoria de la empresa no es producto de un olvido ni de un error.

Muchos de los canales utilizados habitualmente para comunicar, sensibilizar y capacitar masivamente sobre consignas de trabajo, tienen restricciones de formato para el tratamiento de los “cómo”.

Cualquier diseño centralizado de consignas de trabajo debe reducirse a criterios generales, imposibles de ajustar a cada uno de sus destinatarios, y en consecuencia los “cómo” quedan encerrados en propuestas de tipo general.

Ese es el reclamo, explícito o encubierto, que con frecuencia el personal operativo le hace a las propuestas que recibe de las áreas centrales. “Muy bueno pero...¿Cómo lo aplico en mi equipo, en mis condiciones reales de trabajo?”

El resultado es que ciertos procedimientos terminan controlándose cuantitativamente (cuánto hay que hacer), pero la técnica y los modos se dejan librados a la iniciativa de cada persona. Cuando un conocimiento valioso es poco transparente, todos asumen que lo tienen y no se generan espacios internos para compartirlo porque ello evidenciaría que su manejo actual es precario.

El camino hacia la solución de estos problemas puede ser diverso, pero debiera considerar como mínimo:

1. Asumir la importancia de los “cómo” para lograr los resultados esperados.

2. Crear canales y flujos de procesos que, admitiendo una cobertura masiva, incluyan formatos que incorporen las técnicas y modalidades -tangibles e intangibles-, de hacer lo que se espera pero del modo que se espera que se haga.

3. Lograr instancias de monitoreo cruzado que permitan medir y ajustar los resultados en la práctica, caso por caso.

El mercado está migrando progresivamente hacia formatos nuevos, combinando recursos que en otras épocas caminaban por senderos separados. ¿Cómo lo están haciendo? Cada caso es diferente y...eso es tema para otro formato.©