¿Buenas o malas noticias?

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En la cadena de transmisión de noticias, objetivos o aprendizajes, los mandos medios resultan un engranaje esencial para alinear a todo el personal. La función de jefes y supervisores es tan crítica, que puede determinar por sí sola el éxito o el fracaso de cualquier iniciativa de la empresa, con independencia de las virtudes o defectos de la iniciativa. Veamos.

Un caso arquetípico

El equipo de supervisores de ventas se encuentra reunido con su gerente, para analizar la descripción detallada del ciclo de ventas, redactada por una consultora externa en base a las mejores prácticas de los vendedores más exitosos.

Todos se concentran en definir los niveles de actividad esperable en cada paso del proceso comercial, llegando a cifras que superan los promedios vigentes en los diferentes equipos.

Luego del acuerdo, los supervisores deberán comunicar el Modelo a sus equipos para que cada vendedor incorpore las definiciones, las técnicas y los recursos.

La noticia más fácil de comunicar es que todo estará ahora más claro, que el método corporativo se ha definido parte por parte aclarando “qué hacer” y también “cómo hacerlo”.

La noticia más compleja de comunicar es que muchos vendedores deberán aumentar su flujo de actividad para asegurar el cumplimiento de las metas corporativas.

Las opciones de salida

Cada supervisor enfrenta un dilema típico en las áreas comerciales: Cómo iniciar procesos nuevos generando adhesión y compromiso entre el personal, especialmente en los primeros meses, cuando no necesariamente el aumento de los esfuerzos se expresará automáticamente en resultados proporcionales.

1. Salida “rápida”

El supervisor se reúne con su equipo y genera el siguiente diálogo:

- ¿Cuántos llamados de primer contacto hace cada uno en promedio por mes?

- Treinta. Cuarenta y cinco. No sé, no los cuento. Un montón.

- Bien. A partir del mes que viene tendrán que hacer noventa llamados mensuales.

Las respuestas son disímiles. Algunos miran en silencio sus cuadernos. Otros reclaman en voz baja. Varios se miran de reojo con gesto incrédulo.

- A mí no me digan nada. Es orden de la Gerencia, que trajo una consultora que dice eso. Para allí va la micro, y el que no se suba....ya imagina qué le pasará.

2. Salida “amistosa”

- Bueno chiquillos, les cuento que la empresa está uniformando los métodos de venta, y acá les traigo un material para que lean y puedan sacarle más provecho a los contactos con los clientes. Cualquier duda me consultan...saben que siempre cuentan conmigo.

- ¿De qué se trata, jefe?

- ¿Recuerdan que una consultora estuvo preguntándoles sobre las técnicas de usan para vender? Bueno, ellos volcaron las mejores prácticas en un material bien choro, que los ayudará mucho para que logren más cantidad de cierres con menos esfuerzos. Se los entrego para que lo lean cuando puedan. Pasemos a otro tema.

3. Salida “amasada”

-¿Qué pasa jefe? ¿Por qué nos sacó de la calle? ¿Malas noticias?

- Al contrario. Tengo una excelente noticia. Estuvimos trabajando para aclarar, ordenar y dejar escritos los puntos centrales de nuestro método de trabajo, basados en los casos de los vendedores más exitosos. El resultado es este material, que está en la Intranet para que lo vean en detalle.

- ¿Qué es?

- Bueno, muestra el ciclo de ventas, aclara algunos puntos que siempre hablamos acá, entrega técnicas...es algo para leer con calma y conversar entre todos. Les propongo que lo dividamos en cuatro partes y que organicemos cuatro reuniones para discutir cada parte entre todos ¿Les parece?

Varios se quejan de la falta de tiempo, de las urgencias por vender.

- Pucha. ¡Hacía tanto que no se quejaban! (Risas) Tienen razón. Este mes hay que correr. ¿Pero saben qué? Esto es como la Fórmula 1: Para correr mejor y no quedarse en el camino, hay que hacer paradas de mantenimiento. ¿Cierto? Este material es oro para ustedes. Acá está todo lo que necesitan y lo que no esté claro lo veremos juntos.

- Mmm. Pero yo justo hoy tenía una entrevista. Se queja un vendedor.

- Cierto, a veces el corto plazo y el largo plazo se superponen. Pero...¿Alguno de ustedes rechaza la idea de ganar más lucas? ¿Alguien preferiría que guardemos el material en un cajón para verlo en el verano cuando haya más tiempo?

- Ya poh, jefe. ¡Aprovechemos y veamos hoy la primera parte!

Los secretos de supervisión

Las diferencias entre las tres salidas posibles se reducen a un único punto: Cuánto se involucra el supervisor con las herramientas que recibe para gestionar a sus vendedores.

El supervisor difícilmente pueda “vender” a sus colaboradores aquellos temas que no ha “comprado” previamente.

Podría objetarse que los supervisores no venden; supervisan. Pero... ¿Cómo lograr que los vendedores adhieran a una idea con tal convicción que logren trasladar esa seguridad al público?

Cuando la misión esencial de un supervisor se enfoca en el control, toda la cadena comercial tambalea por dos motivos: El control no convence; pero además, es imposible controlar a todo un equipo todo el tiempo.

El proceso de persuasión, inspiración y encanto que provocan los vendedores es básicamente emocional y se alimenta de la persuasión que les transmiten sus propios supervisores.

Los argumentos son sólo un camino para afianzar la convicción, para asegurar la confiabilidad de un impulso de compra. Se vende y se compra con el corazón, no con la cabeza.

Más allá de las técnicas, los argumentos, las ideas y los modelos, el plus emocional de creer en lo que se ofrece, marca la diferencia entre convertir a un mismo tema en una buena noticia o en un anuncio fome. ©