Si se confirman los rumores de ajustes que estarían evaluando en el SENCE* , las grandes empresas deberían aportar algo más de inversión genuina a sus planes de capacitación. Además, con un PIB que se presupuesta en 5 puntos para el 2012, las inversiones en capacitación deberán explicar mejor sus resultados. En ese escenario, es probable que las mediciones incorporen un renovado y vigoroso protagonismo.
¿La transferencia de conocimientos es medible?
En la consultoría la medición de impacto es más simple porque puede incluirse en el diseño inicial del proyecto (¿Qué se espera que pase cuando la consultoría termine y cómo se medirá eso?). De hecho, puede medirse el impacto desde el comienzo del proyecto para hacer los ajustes necesarios, porque se opera en procesos que siempre llevan más de un contacto.
En la capacitación en cambio, la medición es más compleja porque los estímulos se definen una vez y se repiten muchas veces. Aquí la medición enfoca tres grandes niveles:
- Revisar la estrategia didáctica (Metodología, objetivos didácticos, tiempos, etc.). No todos los temas pueden resolverse con el mismo tratamiento metodológico ni los mismos objetivos son válidos para todas las circunstancias.
- Analizar la calidad educativa de la oferta, evaluando a los proveedores que operaron el proceso, los recursos didácticos utilizados (que incluyen la tecnología) y el ajuste de los contenidos con la realidad operacional de los participantes.
- Determinar el grado de aprendizaje de los participantes, tanto en la experiencia de capacitación como en los puestos de trabajo, aplicando los conocimientos adquiridos, generando nuevas prácticas laborales e impulsando mejoras medibles.
Con frecuencia se analiza sólo al proveedor y los contenidos (Nivel 2), pero hay menor experiencia en el desarrollo de un menú de estrategias didácticas (Nivel 1) y menos todavía en medir la aplicación de los conocimientos en los espacios de trabajo (Nivel 3).
Esos tres niveles son complementarios y cuando se miden relacionados permiten investigar con eficiencia en qué grado la inversión en capacitación produce resultados concretos para la empresa.
¿Cuál es el “negocio” de la capacitación para la empresa?
Los gerentes que enfrentan problemas operacionales vinculados a la falta de ciertas competencias entre sus colaboradores, esperan alguna manera de incorporar esas competencias para que los problemas se solucionen de un modo tangible.
Lo que desean los gerentes es que los problemas operativos se resuelvan. Quieren ver resultados en su gente, en sus metas, en su gerencia. No quieren volver a tratar el mismo problema al año siguiente. Aunque saben que la transferencia de conocimientos no es mágica, esperan que haga aportes concretos y visibles al negocio de su área.
Pero nada es tan simple. Esas expectativas puntuales de mejoras chocan en algunas empresas con los diseños corporativos de mallas curriculares que, cuando fueron diseñadas, no encontraron socios interesados en consensuar los temas.
En otras empresas las restricciones de puestos en RRHH obligan a simplificar la oferta con temas transversales que tienen un bajo costo de administración (con poco esfuerzo se administran muchos cursos iguales); permiten obtener mejores precios en el mercado contratando por volumen y facilitan la gestión de proveedores al reducir la diversidad.
Pero el costo de esas ventajas de gestión puede pagarse con una baja percepción de los clientes internos sobre los esfuerzos del servicio de capacitación que reciben. Si los jefes no perciben que la capacitación atienda sus problemas puntuales, difícilmente se involucrarán en la medición de impacto cuando sus colaboradores terminen los cursos.
En otras palabras, el negocio de la capacitación para la empresa tiene dos tendencias. Una apunta a la contratación y gestión de proveedores, buscando mejorar el costo por hrs./personas entrenadas. Otra apunta a los beneficios productivos de la capacitación, para mejorar los resultados de las gerencias a través de la inversión en conocimientos.
La experiencia indica que tarde o temprano una tendencia tiende a oponerse a la otra.
¿Cómo medir?
Cuando las jefaturas se involucran con los proyectos de capacitación y cuando esos proyectos se involucran con las metas de las áreas y los problemas para lograrlas, todo se vuelve más sencillo.
No existe otra restricción que la imaginación y un poco de metodología de investigación social, para encontrar múltiples opciones de medición de los conocimientos adquiridos (test de aprendizaje) y de los aplicados (encuestas a los colaboradores, los jefes o los clientes, grupos focales, etc.).
No importa cuál sea la competencia capacitada ni lo compleja que parezca su contribución a las utilidades de la empresa; siempre puede encontrarse un parámetro razonable -consensuado con la gerencia involucrada-, para medir los grados de impacto de los nuevos conocimientos.
Las mediciones pueden ser más o menos formales, aunque su validez debe respaldarse en el consenso con los involucrados, la transparencia y la conexión con el negocio.
Lo central del monitoreo de impacto es que debe entenderse como un recurso didáctico, un insumo para aprender sobre mejores maneras de administrar aprendizajes, un método de investigación sobre la compleja relación entre el conocimiento y el cumplimiento de objetivos.
Cuando las mediciones tienen ese carácter epistemológico**, admiten un resultado bajo, una respuesta imprevista o una actividad fallida, porque se está investigando en escenarios que evolucionan, en ambientes que se transforman, en situaciones que se ajustan todo el tiempo.
Considerando que el conocimiento no puede convertirse en una constante ni en un trofeo político, es prudente revisar los resultados que siempre dan lo mismo.
Medir no es el mejor sino el único modo de asegurar que el conocimiento resulte un buen negocio para la empresa. Como dijo Derek Curtis Bok: “Si cree que el conocimiento es caro, pruebe con la ignorancia.” ©
(*) Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, que en Chile otorga un importante beneficio tributario a las empresas para sus inversiones en capacitación, especialmente en los niveles más operativos.
(**) La epistemología, como teoría del conocimiento, se ocupa de las circunstancias culturales, tecnológicas y comerciales relacionadas con la generación de conocimiento y los criterios por los cuales se justifica o invalida ese conocimiento.
