Hace algunas semanas el sociólogo Enrique Villegas planteó en un programa periodístico que las empresas son una “dictadura” (sic), seguramente impactado por el “Enron chileno” del retail y las manifestaciones masivas convocadas por las redes sociales.
La expectativa de transparencia
Entre la realidad de la empresa y los sucesos comunitarios existen más vasos comunicantes de los que se advierten a simple vista.
Se trata de un fenómeno mundial y Chile es el 3er. país del mundo que más horas dedica a las redes sociales, donde las personas ya no necesitan del diario y la TV para enterarse y han adquirido la capacidad de crear noticias, de ser ellas mismas la noticia.
Simultáneamente, en las empresas de punta los colaboradores son invitados a trabajar con entusiasmo, iniciativa y compromiso, superando las restricciones para lograr las metas. Bajo ese protagonismo, las personas también observan su entorno y opinan.
Opinan sobre los equipos exitosos, el jefe que no atina, la decisión que no llega, el balance de la empresa, la reacción de los clientes, sobre todo aquello que les resulta inquietante, multiplicando su agudeza en foros masivos que en el Norte ya hace tiempo se han abierto dentro de las empresas, aunque en el Sur todavía corren por canales externos.
También los clientes exponen sus pesares públicamente, lo que es fácil advertir cuando se “googlea” una marca y aparecen en las tribunas más historias de problemas que mensajes institucionales de marketing corporativo.
El personal sumiso y alejado de los entretelones palaciegos que recibía las noticias por la revista de comunicaciones internas es cosa del pasado.
La evidencia empírica señala que algunos líderes en las empresas, igual que en la sociedad, no alcanzan a percibir las consecuencias prácticas de estas transformaciones, simplemente porque mantienen los paradigmas de la gestión verticalista tradicional en el siglo pasado.
Hoy el alineamiento en la empresa no es factible de imponer; exige participación, diálogo, acuerdos operativos, información compartida. Ya resulta imposible lograr objetivos complejos sólo con la obediencia. Si hay alguna dictadura en las empresas más competitivas, esa es la creciente dictadura de la transparencia.
La expectativa de integración
Sobre los niveles medios de liderazgo recae en las organizaciones el mayor peso de conciliar los objetivos corporativos con las necesidades de equipos que no siempre tienen todo lo que requieren para lograr sus metas.
Hoy los líderes son bombardeados con una multiplicidad de requisitos muy diferentes que ocupan tiempos y energías siempre escasos.
En algunos casos esos servicios dialogan entre sí, aunque en otros mantienen lógicas totalmente diferenciadas, moviéndose por carriles separados.
Aunque esas distancias no son deseables, con frecuencia resultan inevitables porque cada área tiene sus propios tiempos técnicos para organizar sus temas.
El resultado práctico de esas distancias es que los diferentes temas suelen ser abordados en los equipos como cuestiones independientes, como trabajos desconectados unos de otros, llevando a la conocida sobrecarga donde cada requerimiento es un mundo aparte.
Los líderes de los equipos de trabajo son necesariamente los encargados de resolver la “sintonía fina” entre las diferentes dimensiones de gestión.
El viejo liderazgo situacional del siglo pasado hoy ha migrado a la necesidad de una conducción que pueda “linkear” las diferentes dimensiones otorgándoles un sentido sistémico para que el equipo las comprenda y actúe “mirando toda la cancha”.
El jefe directo es el intérprete natural en mejores condiciones de relacionar las diferentes lógicas corporativas, asegurando que su equipo vincule temas que aparecen fragmentados.
No hay en los equipos problemas comerciales, operacionales, de riesgos o de RRHH. Hay problemas de gestión, que se expresan en diferentes dimensiones.
Todos los problemas que enfrentan los equipos de trabajo tienen una arista comercial, otra de riesgos operacionales, una de sistemas/procesos y otra de gestión de personas, conectadas en mayor o menor grado.
Cualquier solución sustentable pasará obligadamente por el tratamiento de todas las aristas en el equipo, porque si se atiende una pero se descuidan las otras, el problema desaparecerá en una dimensión para surgir en otra, o simplemente volverá a aparecer con la persistencia de una mancha rebelde.
La expectativa de eficiencia
Integrar la gestión ofrece la ventaja de apuntar a los problemas centrales de los equipos desde diferentes lugares, ahorrando tiempo y esfuerzo.
La gestión del negocio (Por ej.: Productividad) puede ser el foco o el detonante elegido, pero la experiencia muestra repetidamente que en la gestión de riesgos (Por ej.: Errores internos) hay siempre aportes al tema; que en la gestión de procesos (Por ej.: Información) suele faltar alguna actualización y que en la gestión de personas (Por ej.: Clima interno) pueden mantenerse deudas pendientes que pasan la cuenta.
Cuando se advierte que los cuatro sistemas de gestión están obligadamente vinculados, la puerta de ingreso puede ser la gestión de personas, de sistemas y procesos, de riesgos o del negocio, porque de todos modos habrá que revisar algún detalle de los restantes.
¿Cuál es el foco entonces? El foco es la gestión, que se expresa en diferentes dimensiones. Los problemas de gestión nunca surgen por una única causa. Es difícil que un equipo remonte su clima con independencia del logro de sus metas: Nadie disfruta el viaje en un velero perdedor.
Atender un problema de gestión de un modo más integral y eficiente no supone desarmar la empresa. La clave es que el equipo se adapte activamente a lo que hay.
La función de los líderes es generar acuerdos internos para ajustarse lo mejor posible a las condiciones disponibles. Detectar las fugas de productividad; revisar los errores repetidos para comenzar a eliminarlos; adaptarse al sistema antiguo sacándole el jugo aunque no sea amigable; limar las asperezas del equipo para que todos colaboren sin envenenarse. Todo eso junto y al mismo tiempo.
Cada caso es diferente y los temas críticos de cada dimensión varían en distintos escenarios, aunque siempre están presentes las cuatro dimensiones.
En las empresas más desarrolladas las personas desean cumplir con su trabajo, lograr mejores resultados para sentirse orgullosos, ganar sus bonos sin gastarlos en el psiquiatra. Para eso necesitan que sus jefes aporten transparencia, integración y eficiencia.
El desafío de los líderes es hacerse cargo de esas expectativas, adoptando enfoques de conducción acordes a los tiempos que se viven.
Mirado desde una perspectiva integradora, es así de simple. ©
