Un cliente nos comentó su interés en revisar algunos supuestos básicos de RRHH, considerando los cambios que atraviesan las empresas en los últimos años y la rotación de personal en ése área. Nos gustó la idea. Aquí va una mirada actualizada sobre el aprendizaje.
¿Cuál es el motor del aprendizaje laboral?
“Le dije a Juan que complete la ficha de visitas. Pero las fichas siguen incompletas” ¿Le suena conocida esa frase?
Aceptando que el aprendizaje es un cambio estable en la conducta, Juan debe completar ciertos pasos para hacer el “switch” esperado:
(2) Acceder a los recursos para atender el problema allí donde se produce
(3) Detectar condiciones adecuadas en el entorno para resolver el problema
Pero además, la cuarta condición es que Juan debe hacer algo concreto: Debe planificar una solución, debe operarla y luego debe controlar su intento de solución para probar qué pasa, de modo que si algo no funciona pueda corregirlo.
Este cuarto paso es el más importante: Aprendizaje es acción(*) , no sólo intención. El circuito de aprendizaje se cierra recién cuando se ensaya con autonomía una solución a partir de lo visto, lo leído o de la explicación recibida.
La conclusión más sorprendente es que el aprendizaje no se verifica en la sala de capacitación, sino en el momento que se intenta trasladar la experiencia de capacitación al puesto de trabajo.
Si se acepta lo anterior, la evaluación más eficiente del impacto de la inversión en capacitación debieran hacerla las jefaturas de los entrenados, en los puestos de trabajo poco después de los cursos y luego, en la evaluación de desempeño.
¿Dónde aprende la gente?
Los aprendizajes no sólo se refieren a temas técnicos o metodologías “blandas” (liderazgo, ventas, administración del tiempo).
Es verdad que algunos aprendizajes resultan más eficientes, otros requieren mayores intentos hasta lograr lo esperado, algunos permanecen tozudamente incompletos y no faltan las ilusiones de aprendizaje: los espejismos que muestran una solución donde en realidad hay un problema. Todo va junto, todos los días.
Es un secreto a gritos que un jefe entrenado para motivar a su equipo, ganar calidad de servicio o mejorar el clima, depende de las condiciones de interacción en su ambiente y con otras áreas para cumplir sus objetivos.
Mucha gente encantada con los contenidos de un curso abandona la sala comentando la conocida frase “off the record”: “Muy entretenido el curso…pero aquí, no es posible aplicarlo.”
¿Dónde existen mejores oportunidades de aprendizaje? ¿Dónde la inversión en capacitación tiene mayores probabilidades de rentabilidad? Si aceptamos que “aprendizaje es acción” el lugar más productivo es el puesto de trabajo.
Cualquier iniciativa para mejorar el desempeño, encontrará en las personas cercanas del ambiente de trabajo el acelerador o el freno para lograr soluciones viables, eficientes y rentables.
Allí donde suceden los problemas, están las mejores chances de encontrar una solución. En la interacción con el equipo de trabajo, en las redes de contactos con los proveedores y los clientes internos o externos, en las trincheras del negocio.
¿Cómo transformar el aprendizaje en soluciones medibles?
Tradicionalmente la capacitación se planifica por “temas” contratados en el mercado en base a ciertos indicios detectados en la empresa.
La gente es muy sensible a los recursos que le resuelven problemas en su trabajo, a los instrumentos que les ayudan a cumplir sus metas o a generar condiciones favorables para su cumplimiento.
Si antes aceptamos que el aprendizaje es acción y si luego dijimos que la acción está en el puesto de trabajo, la manera más práctica de aprender en el puesto de trabajo es utilizar herramientas de gestión que permitan organizar las actividades de un modo diferente para asegurar los objetivos de la empresa.
¿Qué es una herramienta de gestión?: Un modelo de diagnóstico, un plan de trabajo, un método de reunión de equipo, una planilla de monitoreo, un menú de técnicas o un modelo de medición, creados con una lógica adecuada para esa cultura y esas condiciones de trabajo.
Cada herramienta debe ser explicada en su sentido y en su lógica de aplicación, bajo un formato tan amigable que pueda ser utilizada sin trabas y que entregue resultados medibles, con el soporte externo adecuado para instalar esa práctica sin abandonar el puesto de trabajo y sin interferir en las operaciones del negocio.
Diseñar, distribuir y monitorear la aplicación de una o varias herramientas de gestión permite organizar experiencias de aprendizaje práctico en el mismo lugar donde esos aprendizajes deben aplicarse. Aprendiendo a usar la herramienta, se aprende la lógica implícita en su diseño y la manera correcta de aplicar esa lógica en la práctica.
Allí se terminan las incógnitas sobre el impacto del aprendizaje en la operatoria y sobre el retorno de inversión. Esos aprendizajes son en la operación y su impacto es fácilmente medible (en la aplicación de las herramientas y en sus efectos), reforzando la necesaria alianza entre Capacitación y las jefaturas operativas.
Existe un buen número de grandes empresas que ya aplican estos criterios con un éxito registrado. Claro que no es una respuesta convencional de capacitación. Pero los problemas en las empresas y los recursos disponibles, hoy tampoco son convencionales. ©
(*) Para una perspectiva amplia del tema, ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje
¿Aprendizaje sin aula y sin instructor? ¿Y el vínculo docente-alumno?
ResponderEliminarMe gusto mucho, ya que inconcientemente muchas veces estamos capacitando la gente y no nos damos cuenta. Esto me permitio entender mejor como canalizar los esfuerzos de capacitación orientado a los logros.
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