Cómo alcanzar los objetivos

Descargar PDF

Cuando los recursos escasean, cuando las condiciones se enredan, es más importante sortear los obstáculos que surgen para alcanzar los propios objetivos. En esta Ficha presentamos algunas de las dificultades más frecuentes y ofrecemos señales para enfrentarlas.

Oportunidades de hacer foco

La repetición de obligaciones cotidianas se atiende necesariamente con rutinas de trabajo. Las personas organizan una agenda de actividades que tratan de cumplir de un modo más o menos similar cada día.

Pero esa tendencia a recorrer senderos conocidos se encuentra con urgencias, imprevistos, tareas mecánicas y tediosas más cambios de escenarios, que bajo la presión de los recursos escasos pueden confundir los objetivos laborales.

Con más frecuencia de la que se supone, la gente pierde el foco sobre los objetivos de su puesto o no logra suficiente claridad sobre nuevos objetivos generados en cambios recientes.

Siguiendo el ejemplo del costado, la complejidad operativa puede desdibujar el foco sobre el objetivo, que en el gráfico se representa como una estrella de cinco puntas. La estrella está, aunque parece oculta entre muchas formas. Luego que se enfoca la atención en el cuadrante superior izquierdo, se la nota rápidamente y resulta obvia.

Mantener un foco ágil evaluando con flexibilidad cuándo y cómo ajustar la nitidez en las turbulencias, no es una habilidad esotérica y se encuentra disponible en todos los adultos que desarrollan una vida más o menos corriente. Pero deben generarse las condiciones para mantener al personal alerta sobre el verdadero eje de sus actividades.

Oportunidades de potenciar las relaciones

Existen tres grandes categorías de diferencias entre las personas en el trabajo. Las diferencias estratégicas, que se basan en ideas divergentes sobre la naturaleza del negocio compartido; las diferencias operativas, que resultan de un desajuste entre lo esperado y lo recibido cotidianamente, y por último, las diferencias relacionales, donde los desacuerdos son enfocados en las personas y no en las tareas.

Pero en el entorno laboral ningún problema es personal: Las dificultades de relación son casi siempre dificultades de gestión laboral.

Un conflicto relacional persistente en el trabajo encubre habitualmente diferencias operativas no resueltas; mientras que las discrepancias operativas constantes suelen ocultar conflictos estratégicos(*).

Alguien que no responde como se espera en el trabajo -porque tiene otra idea de su contribución al negocio o porque no sabe cómo hacerlo y no encuentra ayuda-, terminará generando tarde o temprano una distancia personal con quien espera sus aportes, si esas diferencias no se aclaran maduramente.

Desde una mirada externa e imparcial, se observa con frecuencia que esa dinámica de distanciamientos se potencia por la existencia de zonas grises o ambiguas en la definición de ciertas áreas y ciertos puestos de trabajo.

La solución tampoco es esotérica ni compleja. Pero exige diálogos constantes.

Oportunidades de reordenar recursos

Si se desea mantener el logro de objetivos cuando las condiciones varían, la mejor solución viable es reordenar los recursos disponibles.

A la izquierda se muestran 10 monedas ordenadas en 3 filas de 4 monedas: ¿Cómo ordenarlas en 5 filas de 3 monedas? La solución es simple, creando un pentágono de 3 unidades por lado. Pero la iniciativa de usar la lógica como en el ejemplo, suele demorarse para quienes esperan que todas las soluciones les lleguen desde los canales formales de la empresa.

Nuevamente la definición de los puestos de trabajo es esencial. Las funciones de cualquier puesto de trabajo no consisten en cumplir tareas, sino en resolver problemas, lograr objetivos o atender necesidades.

Cada tarea es una manera posible de cumplir un objetivo. La tarea es el medio, no la finalidad del puesto de trabajo.

Los llamados de prospección para el personal comercial son un buen ejemplo. En muchas empresas se define cierta cantidad de llamados diarios o semanales, pero a veces los vendedores aseguran que cumplieron su cuota de llamados sin alcanzar los resultados esperados.

La cantidad de llamados no es la finalidad del puesto, sino el medio para lograr entrevistas. Si por cualquier causa la relación normal de llamados por entrevista no funciona, la solución no es reducir la cuota mensual de ventas, sino aumentar la cantidad de llamados.

No es un secreto que los vendedores sobresalientes sortean con creatividad las restricciones que enfrentan. ¿Pero cómo extender esas habilidades a la mayor cantidad posible de colaboradores?

Reuniones semanales de seguimiento

El espacio natural para actualizar el foco, resolver ambigüedades en las funciones y reordenar recursos, es la reunión semanal de seguimiento.

Con frecuencia ese espacio existe pero sólo en niveles gerenciales, o se transforma en un examen numérico, o se convierte en la tribuna de los monólogos del supervisor.

Cuando el supervisor no logra equilibrar sus necesidades de alinear al equipo con las necesidades de soporte de sus colaboradores, los encuentros de seguimiento se vuelven tediosos, poco nutritivos y terminan cumpliéndose por formalismo pero con bajo entusiasmo de todos.

No existe un modelo universal de reunión porque cada empresa define una operatoria particular y requiere crear condiciones específicas a su cultura.

Sin embargo, el diseño eficiente de las reuniones semanales de seguimiento ofrece la más poderosa herramienta de gestión de la productividad y entrega el mejor escenario para aplicar las buenas prácticas de supervisión.

Buscar espacios para el diálogo franco, los ajustes entre expectativas y respuestas, la búsqueda de soluciones compartidas, es siempre la mejor receta para lograr los objetivos personales. En la empresa y en la vida. ©

(*) Con el mismo criterio, las diferencias por dinero en una familia suelen ocultar otro tipo de diferencias, de tipo afectivo.