Cómo afianzar una cultura de productividad comercial

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¿Qué hace que una estructura comercial sea exitosa? ¿Cómo estabilizar los logros y reducir progresivamente los problemas del área comercial? ¿Cómo impulsar un crecimiento profesional sostenido? Van aquí algunas ideas tomadas de una larga reunión de trabajo sobre el tema.

Qué es el éxito

Un equipo comercial es exitoso cuando vende lo esperado. Pero además cuando fideliza a sus clientes, cuando opera con transparencia, cuando aumenta la participación de la marca en el mercado, cuando la distancia entre los vendedores “estrella” y el resto es aceptable, cuando la rotación de vendedores es baja, cuando la mayoría elige crecer en esa empresa.

La medida del éxito debe considerar no sólo el aspecto monetario, sino también las condiciones internas que permiten proyectar un crecimiento sostenido sobre bases sólidas.

Primera conclusión: El verdadero éxito es sistémico y proyectable al futuro.

Supuestos básicos

Los elementos internos centrales de una cultura de productividad comercial son los objetivos, los métodos, las personas y finalmente las relaciones entre esos elementos(*).

Se supone que las personas conocen en profundidad los objetivos y dominan los métodos, que los métodos son eficientes para lograr esos objetivos y que son aplicables por esas personas, que los objetivos son viables con los recursos disponibles.

Objetivos, métodos y personas están obligadamente acoplados. Si uno falla el resto se complica.

Con demasiada frecuencia la carrera por lograr un número posterga temas esenciales de la operatoria o los trata superficialmente, creando un espejismo de normalidad sólo porque no se distinguen las quejas y reproches.

En ocasiones la gente no encuentra el soporte y la ayuda que necesita para enfocarse en sus tareas prioritarias, los métodos presentan zonas grises que nadie cubre y los objetivos o metas se conocen, pero no se comprenden.
Segunda conclusión: No suponga. Verifique que los acuerdos básicos, los compromisos más elementales, funcionen como usted espera.

Lo estable y lo variable

La cultura es la dimensión más estable de la empresa. Una norma, una política, un proyecto, son eventos más pasajeros que la dinámica cultural.

¿Cómo lograr cambios que se incorporen a la cultura productiva, que adquieran permanencia y continuidad a pesar de las contingencias?

La clave está en apuntar a las relaciones entre los tres elementos, más que a los propios elementos. Usted puede cambiar a las personas, pero si los nuevos no entienden las metas o no “compran” los métodos, probablemente usted se encontrará muy pronto en la misma situación que quería cambiar.

También puede cambiar los métodos, pero si la gente los percibe ajenos, tampoco ganará mucho.

Si se logra comprometer a los vendedores con un método de ventas, lo importante no es el método sino el compromiso, la actitud de alinearse con una modalidad corporativa para “sacarle el jugo” en beneficio propio y de la marca.
Tercera conclusión: Ajustar relaciones es más rentable que cambiar personas o métodos.

Lo constante y lo esporádico

Por la saturación de trabajo, las personas tienden a pensar sus esfuerzos como una carga temporal. “Esta semana atiendo el tema A; la que viene reviso el tema B y a fin de mes me dedico al tema C.”

Algunos problemas admiten esa lógica de soluciones a corto plazo. Pero otros, exigen un esfuerzo permanente que si se abandona, lleva al punto de partida.

Atender a los vendedores es el tipo de temas que no admite descansos.

La venta es la actividad humana más ligada a los vaivenes emocionales. Algunas personas requieren una cercanía permanente, otras demandan mayor autonomía y un tercer grupo se maneja por ciclos periódicos. Pero todos necesitan un apoyo metódico, que a veces se disfraza de temas técnicos, aunque siempre depende de una supervisión comprometida.
Cuarta conclusión: El vendedor aislado es un vendedor perdido.

¿Qué compran los vendedores?

Un viejo proverbio comercial dice que los vendedores tratan a sus clientes como su supervisor los trata a ellos. ¿Será verdad? Todos los vendedores esperan algo parecido de su supervisor: Confianza, soporte para compensar los “bajones” anímicos, apoyo comercial, respaldo técnico, equidad.

El problema con las preguntas de control (¿Cuánto vendiste?; ¿Cuánto vas a vender?; ¿Por qué no cerraste?) surge cuando esas preguntas son el único repertorio de los supervisores, como si lo importante del ciclo de ventas fueran sólo los montos facturados.

Se entiende que los supervisores deben preguntar, pero además se espera que aporten recursos, que agreguen valor, que estimulen con algo más que la amenaza o el reproche.

La experiencia indica que un supervisor que sabe convencer e inducir (“vender” su soporte), es más respetado y adquiere más autoridad que los supervisores ausentes o los intolerantes.

De todos modos, también los supervisores necesitan “cargar las pilas” para lograr una cadena de productividad completa, un círculo virtuoso de realimentación constante.
Quinta conclusión: En un entorno comercial todos, todos, deben saber vender.

Personas en equipos

La célula, la unidad básica de una cultura comercial es el equipo. Los vendedores son más productivos si se ayudan mutuamente a competir con otras marcas. El enemigo debe estar afuera, nunca adentro.

Los equipos unidos en la eficiencia, integrados en el perfeccionamiento, potenciados por desafíos compartidos, siempre elevan su promedio productivo.

Las políticas de incentivos y los modelos de reconocimiento que apuntan a los equipos más que a los individuos, generan una energía solidaria y provocan un clima de entusiasmo en el que todos ganan.

La perspectiva de equipo incluye también al equipo de supervisores, al equipo Ventas/Operaciones, Ventas/Finanzas o Ventas/RRHH. Cada proceso relevante en la empresa identifica a un conjunto de personas que debiera operar como un equipo con la misma camiseta.

Última conclusión: Si quiere consolidar una cultura comercial productiva, enfoque a los equipos tanto como a los individuos.

Cada conclusión de esta Ficha sugiere medidas concretas. Pruebe. Mida resultados. Ajuste. Las culturas productivas se modelan con acciones persistentes y adaptaciones graduales.

Recuerde que en su propia estructura comercial se encuentran, junto a la génesis de los problemas, las semillas de las soluciones duraderas. ©

(*) Esta es la “cara interna” de la cultura. En beneficio de la brevedad no se expone la “cara externa”, las relaciones con los clientes, los competidores y la macroeconomía.