Movilizando el negocio

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La experiencia de los gerentes generales tratando de movilizar el negocio suele ser poco halagadora. Siempre hay más fuerzas en el escenario de las que se pueden controlar. En esta entrega ofrecemos una visión pragmática de estrategia de movilización. Puede resultarle útil. Mire.

La “masa crítica” de movilización

Uno de los problemas clásicos al intentar movilizar el negocio es que los esfuerzos aplicados a una gerencia, pueden ser frenados o compensados rápidamente por la red de procesos que la vinculan con otras áreas. Le proponemos un ejercicio.

Mirando a la empresa como un sistema, con independencia de las personas, es posible diseñar un mapa de áreas ubicando a cada una enfrente de la que se le opone dinámicamente por sus propios intereses.

Como ejemplo, le sugerimos un mapa clásico de áreas, colocadas en pares de opuestos, aunque el criterio puede variar en cada empresa. Dibuje usted el suyo.

Califique el desempeño de cada área utilizando datos objetivos o intuitivos (Puntos rojos), imaginando que el 100% representa la performance ideal.

Después enfoque el área más débil (Ventas en el ejemplo).

Luego elija el área opuesta (Operaciones) y una tercera, que en el ejemplo es RR.HH.

Ahí tiene su “masa crítica”.

Cualquier estrategia que quiera implementar para impulsar la movilización del negocio, deberá involucrar a las tres áreas del triángulo. La primera debe ser el área más deficitaria, la segunda necesariamente será su opuesta, y la tercera puede ser cualquiera, de acuerdo al contexto.

Pero nunca por ningún motivo deben ser menos de tres gerencias, aunque los cambios en cada una tendrán la magnitud que aconseje la situación.

¿Por qué involucrar a tres gerencias si se quiere reforzar sólo una?

Porque la red de procesos que une a las diferentes gerencias, actúa rápidamente amortiguando cualquier cambio significativo, con independencia de la voluntad de sus protagonistas.

Cualquiera sea el cambio planificado en Ventas, Operaciones tendrá alguna influencia por la conexión de procesos entre ambas áreas. Si no se involucra puede frenar, pero si se incluye puede potenciar el proyecto.

Y para apoyar ese “diálogo”, es importante contar con un tercero que actúe como testigo, mediador o motor en los puntos ciegos entre ambos.

No es exceso de esfuerzo. Es prudencia para asegurar resultados sustentables.

Proyectos innovadores

Los servicios y procesos que administra cada gerencia son diseñados para situaciones de estabilidad. Pero cuando se quiere movilizar, sacudir o impulsar el negocio, se agrega una variable de cambio que, si todo sale bien, luego tenderá a estabilizarse, aunque al principio siempre será una conmoción.

Para esa conmoción, con frecuencia no alcanzan los servicios tradicionales que opera cada gerencia. Siguiendo con el ejemplo de Ventas, lo más probable es que las tres gerencias deban imaginar acciones nuevas y combinadas, partiendo de supuestos diferentes, para cumplir los objetivos de movilización.

Probablemente la dinámica de cursos en sala o los procesos de selección que tradicionalmente ofrece RRHH no se ajusten a los ritmos ni a la cobertura que requiere un proceso de cambio significativo. Y lo mismo vale para Operaciones.

Usted habrá notado que cada vez que propone un objetivo no esperado, un “qué” lograr, con frecuencia le responden con los “cómo” tradicionales y surgen los no se puede, no hay tiempo o no tengo presupuesto.

Eso sucede porque mecánicamente se asocian los “qué” a los “cómo” conocidos.

¿Quiere una buena receta? Defina su “qué” lograr, pero impida que le respondan con los “cómo” habituales. Patee el tablero. Invite a buscar otros “cómo” que se apoyen en el sentido común, más que en las costumbres operativas. Siempre hay otro modo adecuado de hacer algo, si se abandona el confort de lo tradicional.

Obviamente los responsables de las tres áreas deben ponerse de acuerdo y esa no siempre es tarea fácil. Puede servirle atenderlos siempre juntos para involucrarlos solidariamente, pidiendo que se muestre un solo proyecto y no tres presentaciones separadas.

La tentación de apoyarse en el más eficiente, suele desbalancear la carga y reducir el compromiso de los restantes.

Ideas simples y mensajes cruzados

Los procesos de cambio que involucran a varios niveles se degradan naturalmente en el pasaje de un nivel a otro. Generalmente hay alguien que explica mal, que atiende a otra urgencia o que está ausente, dejando descolgado a un grupo de personas que pierden conexión con la iniciativa.

La sencillez y claridad de la propuesta debe aumentar en la medida que se extiende la población objetivo. Enfoque tres ideas básicas y exija criterios de medición transparentes y constantes. Lo que no se puede medir cómo avanza, tal vez sea un espejismo.

Revise que los mensajes lleguen directamente a todo el personal involucrado, con argumentos fáciles, por diversos canales y de manera constante. Use la publicidad a su favor, para que no se vuelva en contra.

Recuerde que la lógica de los proyectos debe ser analizada desde la lupa del colaborador más lento, no la del más rápido y exitoso.

Pero los mensajes cruzados se refieren también a la información que se debe recibir de la gente.

Siempre es bueno bajar a línea y escuchar sin testigos las opiniones directas de quienes están en las trincheras del negocio, especialmente en los comienzos del proyecto, cuando sobra tiempo para hacer ajustes.

La experiencia indica que la presión por resultados y el vértigo cotidiano suelen desdibujar estas buenas prácticas de la gestión gerencial. Si le recordó algo que ya sabía, valió el esfuerzo. Si le acercó alguna dimensión nueva, mucho mejor. ©